Who you are is how you lead

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(Traduzione da un articolo di Jesse Sostrin). Il nostro stile di leadership coincide con il nostro saper essere sempre pienamente noi stessi, mantenendo costante ed evidente l'allineamento tra i nostri valori e le nostre azioni.

Una delle domande più frequenti che ricevo, come leadership coach, dai miei clienti è: «Qual è la tua filosofia di leadership?» Rispondo in maniera cauta perché una domanda che suonerebbe semplice è, invece, spesso piuttosto tendenziosa.

Alcune persone chiedono perché vogliono esplorare le concezioni di leadership più popolari nel mondo del business. Altre vogliono ridurre le complessità della leadership a frasi di consumo, o cornici di significato equivalenti, che consentano loro di sentirsi in grado di acchiappare qualcosa di tangibile. Un intento più profondo è quello di misurare il modo in cui loro stesse reggono il confronto con le definizioni più credibili della buona leadership. Quelli che prendono il proprio sviluppo sul serio, naturalmente, vogliono sapere se stanno facendo bene.

Ma c'è un problema reale con questa domanda, perché non c'è una filosofia unitaria della leadership, non c’è un mantra ‘one-size-fits-all’, buono per tutti.

Anche se i libri di testo sono in grado di spiegare le differenze tra le diverse modalità di esercizio della leadership – ad esempio autocratica, partecipativa, laissez-faire - una volta che le si identifichi con un concetto di base – “dire alla gente cosa fare, o coinvolgere le persone in ciò che è importante, o avere fiducia che gli altri facciano ciò che realmente conta – ogni personalizzazione e sfumatura è perduta. Questi, e molti altri approcci alla leadership, richiedono di porre l’accento esclusivamente su un set di idee e comportamenti relativi definito, il che rende difficile sceglierne uno solo e vivere secondo i suoi principi.

Per aggirare questa limitazione, ai leader emergenti viene spesso consigliato di adottare un mix di stili, adeguando il proprio stile di leadership alla situazione specifica al fine di adattarsi, di volta in volta, alle mutevoli circostanze di contesto. Pensate a questo approccio, per trovare la vostra filosofia, come quello di una “leadership situazionale”. Questo suona meglio di “semplicemente sceglietene uno”, ma può sembrare eccessivo a chi se lo sente chiedere - soprattutto nel caso di top performer in organizzazioni high-demand che non hanno il tempo di impegnarsi (o la possibilità di sbagliare) in lunghi cicli di tentativi - errori – riflessione, al fine di ottenere il mix giusto.

Dopo anni di coaching e attenta riflessione sulla questione, io rispondo alla domanda più o meno in questo modo: uno stile di leadership efficace non è una miscela di teorie accademiche o una sequenza di parole d'ordine che sentite ‘risonanti’ per voi, o che, addirittura, sono risonanti per me. È il semplice essere quello che siete quando vi trovate in compagnia di altri. È l’insieme di ciò che avete vissuto, chi siete in questo momento, e chi mirate ad essere. In poche parole: il vostro modo di essere è anche il vostro modo di guidare gli altri, il vostro stile di leadership.

Per crescere e dare il meglio di voi come leader, iniziate con l’assumere un impegno all’autenticità. Sostenere un allineamento duraturo tra i vostri valori e le vostre azioni è di vitale importanza. È quello che vi consente di essere quello che siete e agisce come un vincolo di integrità che permette a chi vi segue di fidarsi di voi.
Migliorate l'allineamento tra i vostri valori e i vostri comportamenti comprendendo cosa vi motiva – individuando, quindi, i valori specifici che vi animano – e poi rendendolo evidente ai vostri clienti e al vostro team. Questa integrità produrrà una espressione di voi stessi - di 'chi' siete - più coerente e autentica nei momenti che contano.

Se non avete mai chiarito i vostri valori, o se non ne avete fatto un ‘refresh’ di recente, prendetevi in esame attraverso questo semplice esercizio: annotate da 5 a 10 parole o frasi che meglio rispecchiano i vostri pensieri interiori, le preoccupazioni e le priorità che vi guidano. Vi raccomando di creare una prima bozza, di prendervi un po’ di tempo per riflettere, e poi di scrivere una seconda versione, per essere sicuri che l'elenco sia davvero la vostra verità, e non quello che gli altri si aspettano da voi o a cui danno valore.

Potreste trovare che alcuni dei vostri valori principali sono abbastanza universali, ad esempio: l'onestà, la trasparenza e l'integrità. È anche possibile che questo processo porti a nuovi concetti o a principi semplici ma potenti come, ad esempio: dare un contributo significativo agli altri; fare il meglio che posso, ogni volta; o rendere ogni giorno un giorno migliore per qualcuno.
Non c'è una risposta giusta. La misura del successo è la chiarezza che avete su ciò che conta per voi, così come la vostra capacità di esprimere queste cose attraverso tutte le vostre attività e relazioni.

  • Ma quanto siete capaci di trasmettere ciò che conta per voi? Una volta che avete le parole e le frasi su carta, verificate la loro integrità ponendovi queste domande:
  • Quali sono, nella mia lista, i tre valori che considero non negoziabili?
  • Per quali valori voglio costantemente essere di esempio per i miei collaboratori?
  • Quali faccio fatica a dimostrare?
  • Se ci sono discrepanze tra i miei valori e le mie azioni, cosa li sta causando? Quali azioni posso intraprendere per colmare queste lacune?

Rispondere a queste domande è importante perché ci sono molte sfumature con le quali confrontarsi. E i valori possono competere tra loro o possono avere diversi livelli di influenza in diverse situazioni.
Ad esempio, le persone spesso dicono: «La trasparenza non è negoziabile», ma una volta che guardano in concreto il loro comportamento, scoprono che non è sempre il caso.
Per esempio, vi può capitare di accorgervi che la comunicazione tra i membri del vostro team non funziona, ma potete fare la scelta intenzionale di non dire nulla in proposito.
Ma non parlare con il team per un problema che vedete vuol dire che tradendo il vostro valore della trasparenza?
Potrebbe, o potrebbe essere una scelta saggia e compassionevole, che mette la trasparenza in secondo piano, perché un altro dei vostri valori, “aiutare gli altri nel proprio sviluppo”, in questo caso è più importante. In questo caso, non essere trasparente permette di lasciare spazio agli altri di riconoscere e risolvere i problemi da soli e, in tal modo, crescere.

Quando si arriva a questo, le persone possono fare domande sulle filosofie della leadership, ma in realtà non importa loro più di tanto ciò che la teoria sulla leadership è o non è, piuttosto vogliono potersi distinguere. E non c'è niente di più distintivo di voi che esercitare pienamente il vostro essere in tutte le situazioni, in quelle di poca importanza come in quelle cruciali.
Rafforzando l'allineamento tra i vostri valori e le vostre azioni, vi date la possibilità di far essere pienamente quello che siete il vostro stile di leadership ovvero il vostro modo peculiare di guidare gli altri.

 

Jesse Sostrin è un director del PwC’s U.S. Leadership Coaching Center of Excellence. È l'autore di  The Manager’s Dilemma (Palgrave Macmillan, 2015). Jesse Sostrin scrive e tiene conferenze su temi di intersezione tra il successo personale e quello organizzativo.