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(Traduzione dell'articolo di Vinay Dabholkar, Responding to team member’s idea using 3 types of inquiries) Quando un membro del nostro team propone una nuova idea posiamo indossare, intenzionalmente o meno, tre cappelli diversi.

“Immagina di essere un manager, un giorno un membro del tuo team si presenta da te e ti dice: “Ho una grande idea!” Di fronte a questa affermazione puoi reagire in diversi modi, ad esempio puoi dire “Ok, dimmi di più” e dopo aver ascoltato le prime parole puoi aggiungere “perché questo approccio?” o, se pensi di avere un’idea migliore magari chiedi ”Perché questo anziché questo?”.
A seconda del tipo di contesto tutte e 3 le reazioni possono essere adatte.
Il professor Edgar Schein nel suo libro “Humble inquiry: The gentle art of asking instead of telling” afferma che le tre domande appartengono a tre distinte categorie di indagine. Schein sostiene che i manager oggi devono applicare molto di più la categoria d’indagine “dimmi di più” rispetto a “e su questo, invece?” se vogliono costruire una relazione di fiducia.
Prima di capire i motivi per cui Schein sostiene questa tesi vediamo innanzitutto i tre tipi di 'inquiry'.
Humble inquiry: che cos'è un''indagine umile'? Secondo Schein, un'indagine umile ha 3 caratteristiche:

  1. dimostra vera e propria curiosità
  2. fa il minor numero di supposizioni possibile sull'idea
  3. è seguita da un attento ascolto.

Oltre a "dimmi di più ..." altri esempi di humble inquiry sono: "E così ..." (dando l’impressione di aspettarsi risposta), "Che cosa sta succedendo?", “Cosa accade?”, "Che cosa ti ha portato qui?", Vai avanti ... "," Puoi darmi un esempio? "
La domanda giusta non è la parte più difficile dell'humble inquiry.
L'ascolto attento lo è. Se la domanda non è autentica, emergerà durante l’ascolto. Perché? Perché non è facile tenere da parte le nostre nozioni preconcette e ascoltare ciò che l'altra persona ha da dire.
Vediamo ora le differenze tra humble inquiry e gli altri due tipi di indagine.

Diagnostic inquiry (indagine diagnostica): la seconda domanda che il manager pone nel primo paragrafo: "Perché questo approccio?" appartiene all'indagine diagnostica. Si tratta di un tipo di indagine in cui si orienta la conversazione in una direzione specifica ponendo domande su sentimenti, reazioni, cause, motivi, passi successivi, passaggi precedenti ecc. Attraverso l'indagine diagnostica si influenza inconsciamente il processo mentale dell'altra persona. Esempi di indagine diagnostica sono: "Come ti senti rispetto a questo?", "Perché ti sei sentito in questo modo?", "Che cosa può aver causato questo?", "Cosa hai provato finora?", "Cosa farai dopo? "
In questo tipo di indagine, si prende in carico il processo, ma non il contenuto.

Confrontational inquiry (Indagine polemica): l'essenza dell'indagine polemica consiste nel fatto che inserisci le tue idee nella domanda che poni. Tornando alle domande iniziali: "Perché non questo invece?" appartiene a questa categoria. In sostanza la domanda ha, integrata al suo interno, la tua agenda (la tua idea, quello che tu pensi importante) - consapevole o inconsapevole che sia. Esempi di indagini polemiche sono: "E questo non ti ha fatto arrabbiare?", "Pensi che il cliente lo gradirà in questo modo?", "Hai pensato ...?", Gli altri non sono rimasti sorpresi?”.
In questo tipo di indagine, si assume la responsabilità del processo e del contenuto. E’ la tipologia di indagine che meno favorisce la costruzione di una relazione di fiducia.
Torniamo ora sul motivo per cui Schein raccomanda l’humble inquiry.
Bene, sia che tu sia il primo chirurgo su un tavolo operatorio o il direttore operativo di un’azienda tecnologica o anche l’amministratore delegato di un’organizzazione, il tuo lavoro dipende significativamente dai membri del tuo team (infermieri, ingegneri, collaboratori, etc...). Non è più sufficiente ottenere che le cose siano fatte con un approccio ‘task oriented’ (orientato al compito): tu fai il tuo lavoro, il faccio il mio e tutto andrà bene. È importante creare relazioni di fiducia per ottenere risultati. Le relazioni sono la chiave per una buona comunicazione e la buona comunicazione è la chiave per raggiungere con successo l’obiettivo. Per questo, Schein sottolinea il "chiedere e ascoltare" per poter "fare e illustrare".

 

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Come possiamo utilizzare tutto questo per rispondere a un membro del nostro team che ci propone un’idea? Prendendo in prestito l’analogia fatta da David Packard nel ‘three hat approach” in merito al processo di esame di un’idea. Indossiamo, allora, prima il cappello dell’humble Inquiry per chiedere chiarimenti ed esempi. Poi, il cappello dell’indagine diagnostica per capire come chi ce la presenta è arrivato alla sua idea, cosa ha provato, etc, e, infine, indossiamo il cappello dell’indagine polemica prima di prendere la decisione definitiva.