Definire la motivazione, delineare un metodo per riconoscerla e alimentarla, schematizzare la motivazione in tipologie che la rendano immediatamente identificabile, può essere riduttivo se si pensa a tutte queste pratiche come uno schema rigido, buono per ogni persona e ogni circostanza, invece che come una traccia utile a compiere i giusti passi per supportare la crescita delle persone delle quali siamo responsabili.
Partiamo da alcune premesse:
- non puoi motivare le persone. Puoi 'solo' sostenerle nella loro motivazione
- se la tua motivazione è bassa difficilmente potrai sostenere quella di altre persone
- la motivazione - propria e degli altri - va alimentata regolarmente, non occasionalmente o al momento della revisione dei risultati.
La definizione di motivazione
La motivazione è ciò che ci spinge ad agire, ciò che guida le nostre scelte, ci dà l'energia per fare anche quando siamo stanch*, per superare i fallimenti, scavalcare o aggirare gli ostacoli, andare avanti nonostante le difficoltà.
È la nostra energia emotiva.
È in noi, in ognun* di noi e, se correttamente alimentata, è potenzialmente inesauribile.
Questa energia ha due caratteristiche peculiari:
- non possiamo prenderla dall'esterno
- si autoalimenta con il nostro agire.
Ecco perché non possiamo pensare di motivare altr* che noi stess*.
Ecco perché - d'altro canto - possiamo decidere di sostenere le persone che lavorano con noi nella loro motivazione.
Il metodo: come identificarla e sostenerla
Non sempre conosciamo la motivazione che spinge le nostre collaboratrici e i nostri collaboratori a lavorare nella nostra organizzazione.
Probabilmente, nei colloqui di selezione avranno parlato di prestigio, condivisione dei valori, ecc..
Questa potrebbe essere la motivazione per la quale hanno scelto proprio la nostra organizzazione ma:
- perché fanno il lavoro che fanno?
- è esattamente quello che volevano?
- se potessero scegliere liberamente, cosa farebbero?
- dove vorranno essere tra cinque anni?
È improbabile che riusciamo a raccogliere queste informazioni durante un colloquio di selezione. Chi direbbe: “Sono qui perché, al momento, siete l'unica azienda con posizioni aperte”?
Possiamo conoscere la vera motivazione di una persona solo dopo aver costruito una relazione di fiducia che le faccia sentire la tranquillità e l'utilità di aprirsi con noi.
Un buon modo per invogliare le persone a parlare delle proprie motivazioni consiste nel condividere la nostra.
Se diamo fiducia, otteniamo fiducia.
Inoltre, è importante:
- liberarsi dai preconcetti
- astenersi dal giudizio.
Ciò ci consente non solo di conoscere la reale motivazione di ciascuna persona, ma anche di utilizzarla - nel senso buono del termine - per sostenerla nel suo lavoro quotidiano.
La motivazione è una questione personale.
Facciamo qualche esempio.
‘Le persone lavorano per soldi’. In termini generali, ciò è vero per tutt* noi.
Svolgiamo un lavoro, e in cambio ci aspettiamo un compenso.
La maggior parte di noi non vive di rendite, che consentono di lavorare per puro piacere.
Perciò la remunerazione, e il suo aumento proporzionalmente al crescere delle responsabilità e/o dei risultati, può essere una leva motivazionale.
Ma:
- fino a che punto? Ognun* di noi ha il proprio concetto di 'benessere materiale', raggiunto il quale guadagnare di più smette di essere motivante
- a che prezzo? Non necessariamente si è disponibili a tutto per guadagnare e nemmeno per guadagnare di più. Se il prezzo della remunerazione è un generale peggioramento della qualità della vita - perché richiede di rinunciare a tempo per sé o di svolgere attività che non danno altra soddisfazione - può smettere di valerne la pena.
Analoghe riflessioni possiamo farle rispetto al ruolo e allo status.
Alcun* di noi si identificano con il proprio ruolo professionale e considerano l'avanzamento di carriera un motivo di prestigio personale e professionale.
Perciò, anche la carriera può essere considerata una leva motivazionale.
Ma:
- non per tutti. Ci sono persone che, per scarsa autostima o perché - in fondo - non amano ciò che fanno, non sono minimamente interessate alla carriera. Assumere ruoli progressivamente più prestigiosi comporta l'assunzione di maggiori responsabilità, l'esporsi al giudizio di collegh* e superiori, la necessità di rafforzare competenze verso le quali magari non si prova alcuna attrazione
- a che prezzo? Anche in questo caso, se ciò a cui si deve rinunciare vale più di ciò che si può ottenere, la carriera smette di essere una leva motivazionale.
Come identificare e sostenere la motivazione
In altre occasioni abbiamo parlato di come possiamo trovare, ritrovare e mantenere la nostra motivazione.
È anche vero, però, che non sempre abbiamo le risorse per fare questa indagine; così ci atteniamo al ‘sentire comune’ senza approfondire.
Tuttavia, se concordiamo che la motivazione è la nostra energia emotiva, allora supportare le persone che lavorano con noi a identificare la propria diventa strategico.
Come sempre quando parliamo di relazioni personali, non ci sono ricette buone per ogni occasione. Il primo suggerimento è di aprire mente e cuore all'altr* e assumere un atteggiamento accogliente ed empatico.
Proviamo a elencare solo alcune delle domande che possono aiutarci a comprendere la reale motivazione dell'altr* (e magari anche la nostra).
Riprendiamo l'esempio della remunerazione:
- di tutte le spese cui fai fronte con i tuoi guadagni, quale consideri più importante e strategica per vivere bene?
- se guadagnassi di più cosa faresti con questi soldi?
- se non avessi alcun problema di denaro, quale progetto personale realizzeresti per primo?
Bene, la motivazione è il progetto. Il denaro è lo strumento per realizzarlo.
Se vogliamo che questa persona si assuma maggiori responsabilità, ottenga risultati migliori, continui a impegnarsi nonostante le difficoltà e gli inciampi, dobbiamo far leva sul suo progetto, e ricordarle quanto il suo maggiore impegno la avvicini a realizzarlo.
Metodi per mantenere la motivazione
A volte l'energia propulsiva della motivazione si affievolisce, a volte sembra proprio spegnersi.
Accade a noi e accade agli altri. Perché succede?
Può dipendere da eventi negativi, non necessariamente di natura professionale, che distolgono completamente l'attenzione e deviano le energie.
In questo caso, c'è poco che si possa fare se non aspettare che l'evento venga metabolizzato e che le energie vengano progressivamente redistribuite. Si può tentare, delicatamente, di utilizzare la leva motivazionale per 'distrarre' la persona da ciò che la affligge, per aiutarla a riprendersi più velocemente, concentrandosi su un obiettivo positivo.
Se il calo dipende da difficoltà per così dire gestibili, allora ricordarle perché si sta impegnando e quale potrebbe esser la ricompensa persistendo nell'impegno può essere molto utile.
I tipi di motivazione
Volendo, di nuovo, provare a schematizzare per semplificare, possiamo identificare otto tipi di motivazione, conosciuti come àncore di carriera e descritti da Edgar Schein.
Le àncore sono una combinazione di motivazioni e valori, e attengono contemporaneamente alla sfera personale e professionale. Perciò, possono mutare nel tempo.
Vediamole:
1. competenza tecnico / funzionale. È un’ancora abbastanza tipica all’inizio del lavoro, quando stiamo imparando. Alcune persone però, coltivano nel tempo il desiderio di approfondire continuamente e accrescere la propria specializzazione.
Cosa le motiva:
- raggiungere gli obiettivi aziendali
- coordinare persone nella loro funzione, ma senza funzioni manageriali, nel timore di non potersi dedicare sufficientemente allo sviluppo continuo delle proprie competenze
- remunerazioni stabili e progressivamente più alte proporzionalmente al proprio livello di specializzazione
- riconoscimento di persone che considerano più preparate di loro, ma nello stesso ambito
- avere la possibilità di accedere a ulteriori livelli di specializzazione.
2. competenza manageriale. L’ambizione è a coordinare il lavoro e i risultati di altre persone.
Cosa motiva:
- risolvere problemi, anche in condizioni di incertezza e informazioni incomplete
- prendere decisioni e fissare obiettivi per altri
- assumersi grandi responsabilità
- remunerazioni alte e a breve termine, come bonus e incentivi
- possibilità di promozioni rapide e continue.
3. autonomia / indipendenza. E’ l’ancora di chi ha bisogno di operare a modo proprio, senza regole stringenti, e secondo i propri tempi.
Cosa motiva:
- flessibilità e indipendenza, al punto di rinunciare ad avanzamenti di carriera o posizioni più prestigiose se il prezzo è una riduzione di autonomia
- carriere che prevedano un progressivo aumento di libertà di decisione
- compensi legati alle performance e bonus sufficientemente flessibili da poter decidere se tentare o meno di ottenerli
- premi morali più che materiali
- controlli progressivamente meno stringenti.
4. sicurezza / stabilità. Molte persone hanno prevalentemente bisogno di sentirsi sicure rispetto al proprio impiego e alla retribuzione. In cambio, sono molto fidelizzate all’organizzazione e impegnate nel raggiungimento degli obiettivi.
Cosa le motiva:
- stabilità dell’occupazione
- stabilità della retribuzione
- benefit legati all’avanzamento di carriera piuttosto che ai risultati
- possibilità di identificarsi con l’organizzazione
- riconoscimento della propria fedeltà e affidabilità.
5. creatività imprenditoriale. Altre persone amano creare e intraprendere. In organizzazioni strutturate, tendono facilmente ad annoiarsi e hanno costantemente bisogno di stimoli e sfide.
Cosa le motiva:
- avere la possibilità di cercare soluzioni innovative
- assumersi rischi
- vedersi riconosciuta la genitorialità di idee e prodotti
- acquisire quote dell’organizzazione più che remunerazione
- possibilità di intraprendere attività autonome.
6. servizio / dedizione alla causa. A volte si sceglie il proprio lavoro in base alla sua coerenza con i propri valori. Spesso si scelgono organizzazioni operanti nel settore no profit.
Cosa motiva:
- possibilità di sentirsi utili agli altri e al mondo
- possibilità di dare attuazione concreta ai propri valori
- remunerazione equa – coerente con l’impegno - anche se non necessariamente alta
- crescita professionale che consenta maggiore autonomia nel contribuire al bene comune
- supporto da parte del management rispetto alle proprie ‘battaglie’.
7. sfida pura. Quando le persone prediligono la competizione e la possibilità di vincere su avversari(e) meritevoli, sono molto leali verso organizzazioni che consentono loro di mettersi alla prova ma possono rendere difficile la vita a chi non nutra il loro stesso spirito guerriero.
Cosa le motiva:
- novità, varietà e difficoltà delle sfide quotidiane
- possibilità di risolvere problemi
- carriere che includano attività a difficoltà crescente
- ambiente competitivo
- possibilità di mettersi continuamente alla prova.
8. stile di vita. Infine guardiamo alle persone che considerano la qualità della propria vita prioritaria rispetto alla crescita professionale.
Cosa le motiva:
- possibilità di mantenere l’equilibrio tra esigenze personali e professionali
- flessibilità
- rispetto per le proprie esigenze personali e familiari
- possibilità di optare per forme di lavoro da remoto
- benefit sotto forma di servizi (formazione, nido aziendale, permessi aggiuntivi) più che remunerazione.
E’ importante essere consapevoli come persone di ciò che ci motiva davvero per saper riconoscere in anticipo situazioni che possono mettere a rischio la nostra motivazione e, di conseguenza i risultati che possiamo conseguire e il benessere psicofisico che riusciamo a mantenere, ma lo è anche per riuscire a dialogare con i nostri capi in maniera aperta ed efficace in una logica win-win.
Se, infatti, ricopriamo un ruolo in cui siamo responsabili del benessere e della performance di altre persone, può essere molto utile conoscere uno strumento come quello proposto da Schein perché riconoscere alcuni segnali può essere predittivo di altri elementi di motivazione che attengono alla stessa àncora.
Le àncore si tramutano per noi in una bussola!