L'importanza della S nei criteri ESG di gestione delle imprese è ancora presa in considerazione troppo poco sovrastata in maniera quasi totalizzante dall'attenzione dalla dimensione E.
La S sta per dimensione Sociale, ovvero persone - lavoratori, fornitori, clienti, comunità - mentre E, lo ricordiamo sta per Enviromental ovvero ambientale.
Noi di Bottega Filosofica, è evidente, da sempre ci prendiamo cura con grande passione proprio dell'aspetto Sociale della sostenibilità, quello al quale ci si riferisce con le espressioni Social Sustainability o Human Sustainability (quest'ultima, in genere, viene usata riferendosi specificamente ai lavoratori) e il nostro approccio e i nostri servizi sono progettati per aiutare le imprese a massimizzare il loro impatto positivo in tale ambito, nel quale abbiamo una competenza specifica più che ventennale riguardo tutte le diverse tipologie di stakeholder considerati nella S.
Ci fa piacere che questo tema cominci ad avere il risalto e la cura che merita. A testimoniarlo c'è il moltiplicarsi esponenziale di articoli e interventi sull'argomento. Tra questi abbiamo scelto di proporvi la traduzione di una conversazione tra Vivian Hunt - Senior Partner nell'ufficio di Londra di McKinsey -, Franz Paasche - Vicepresident Senior e Chief Corporate Affairs Officer di PayPal - , Bruce Simpson - CEO della Stephen A. Schwarzman Foundation e Senior Advisor di McKinsey su ESG e Purpose - e Sean Brown - Global Director of Communications per la practice Strategy & Corporate Finance di McKinsey, pubblicata nelle scorse settimane.
Quello che ci sembra particolarmente significativo per noi è che nell'intervista viene narrata un'esperienza, quella di PayPal, che, per molti versi, McKinsey - la più autorevole e influente società di consulenza strategica nel mondo - sembra proporre come 'paradigmatica' al di là del settore e delle dimensioni dell'impresa.
Dalla storia PayPal si ricava un modo eccellente - e anche l'unico in grado di portare veri risultati di business - di affrontare il tema della sostenibilità ovvero un modo sistemico nel quale si guarda alle relazioni con tutti gli stakeholder, specialmente quando ci troviamo nella S. Da una tale prospettiva si comprende che lo stakeholder di cui prendersi cura primariamente sono i lavoratori (e i fornitori di lavoro) e non per filantropia ma in una schietta logica di business nel quale il purpose dichiarato, i valori e le prassi devono necessariamente essere allineati e coerenti.
Questo allineamento e questa coerenza sono per noi imprescindibili - soprattutto in un momento nel quale il diventare Società Benefit e/o certificarsi B Corp - comincia, fortunatamente, ad essere una opzione concreta anche per tutte le aziende non solo per quelle guidate da 'sognatrici' e filosof* come noi.
'Walk the Talk' - fare ciò che si dice - è un valore e una strategia di business, dà forma, quindi, al nostro approccio strategico e a tutto ciò che promuoviamo e sosteniamo presso le imprese nostre clienti.
Per questo abbiamo contribuito a sviluppare il Modello della Buona Impresa e il SABI, il suo strumento di autovalutazione, che utilizziamo in tutte le nostre consulenze e che consente proprio quello che viene considerato nell'articolo che segue il miglior punto di partenza "conoscere le proprie vulnerabilità e i propri punti di forza nello spazio ESG"; Per questo abbiamo scelto di adottare, con tutte le organizzazioni clienti l'approccio del coaching, che mette al centro la persona; per questo continuiamo costantemente a fare ricerca e a sviluppare strumenti a sostegno sia del cambio culturale che del cambiamento organizzativo e operativo, per rendere le organizzazioni che a noi si rivolgono sempre più sostenibili a 360° facendo leva sul fattore S.
Ecco l'intervista.
"Sean Brown: Vivian e Bruce, siete coautori di un articolo sul capitalismo degli stakeholder che parla della crescente importanza delle aziende che si concentrano sul loro impatto sociale. Perché questa attenzione è così vitale oggi?
Vivian Hunt: Abbiamo fatto un sacco di lavoro sull'impatto di più variabili di performance e abbiamo scoperto che le aziende che ottengono risultati migliori guardano a una gamma più ampia di questioni per i loro dipendenti, investitori e altri stakeholder per periodi di tempo più lunghi. Se il 2020-21 ci sta insegnando qualcosa, è che le intersezioni di salute, economia, tecnologia, fattori sociali e, naturalmente, geopolitica sono più profonde che mai. Negli anni '50, un amministratore delegato avrebbe potuto dire: "Passo molto tempo a occuparmi di regolamentazione o di relazioni esterne". Ora, il panorama è molto più complicato. Come si fa ad avere una visione reale dei bisogni degli stakeholder e poi collegarli alla propria strategia? Perché sappiamo che le relazioni con gli stakeholder sono legate al valore, e non solo a quello economico. Come si fa a definire quel valore in modo più ampio e a portarlo in modi che gli stakeholder riconoscono?
E c'è anche la questione della resilienza. Le aziende che hanno un'apertura più ampia intorno allo scopo e all'ESG sono più resilienti, qualcosa di cui tutti abbiamo visto la necessità nell'ultimo anno. Alcuni degli impatti della crisi economica sono stati nettamente asimmetrici. Per esempio, il 54% delle perdite di posti di lavoro legate alla COVID-19 hanno colpito le donne, che sono il 39% dell'economia, e hanno coinvolto in modo sproporzionato i posti di lavoro in prima linea e meno pagati. Chiunque nel Regno Unito il cui lavoro è pagato 10 sterline o meno ha avuto il 40 per cento di probabilità in più di essere messo in cassa integrazione o licenziato. Le possibilità offerte dalla tecnologia sono una buona cosa per l'accesso, l'efficienza e la trasparenza dei dati, ma se non hai le competenze, il lavoro che hai lasciato potrebbe non essere il lavoro a cui tornare.
Sean Brown: Bruce, cosa comprende la parte S, o sociale, di ESG in relazione alle aziende?
Bruce Simpson: Vediamo alcuni fattori, a partire dal trattamento equo dei lavoratori e dal pagamento di salari che diano loro un reddito disponibile che vada oltre il semplice pagamento del cibo e dell'affitto. Negli Stati Uniti, i salari dei lavoratori di prima linea non sono aumentati in termini reali in 40 anni. Il secondo è investire nelle competenze dei lavoratori, nella formazione e nello sviluppo, in modo che le persone possano salire ai livelli più alti della scala economica. Vivere veramente la diversità, l'equità e l'inclusione e creare prodotti che contribuiscono positivamente alla società sono altri aspetti, così come il miglioramento delle comunità in cui si opera.
Infine, c'è il passaggio 'dal brand allo stand' (dal guardare al marchio al guardare a che posizione l'azienda prende rispetto ad alcuni temi - ndr). Quest'ultimo è controverso perché i CEO sono "dannati se lo fanno, dannati se non lo fanno". I lavoratori si aspettano che prendano posizione su argomenti sociali che vanno ben oltre i prodotti e i servizi che le loro aziende forniscono. Infatti, il 38% dei consumatori oggi boicotta prodotti o servizi a causa di una mancata corrispondenza di valori. D'altra parte, naturalmente, si può essere criticati per queste prese di posizione, in particolare se la gente vede la vostra posizione su un argomento come incoerente con altre cose che l'azienda sta facendo.
Sean Brown: Come consiglieresti ai leader aziendali di determinare quali aspetti dell'impatto sociale delle loro aziende hanno la priorità?
Bruce Simpson: Le aziende devono conoscere le loro vulnerabilità e i loro punti di forza nello spazio ESG. Possono guardarsi dall'esterno e calibrare: Qual è la mia impronta ambientale? Qual è la mia impronta sociale? Qual è la mia impronta di governance? Poi considerare quali sono le tue vulnerabilità all'interno di queste fasce, così come i tuoi punti di forza. Dove puoi farti avanti e fare davvero la differenza? Se non conosci la tua vulnerabilità, i critici la evidenzieranno non appena inizierete a parlare all'esterno di ESG o di purpose e vi criticheranno per questo, quindi è meglio che ci arriviate prima.
Ora, l'85% delle aziende ha una dichiarazione di scopo (il purpose) che non significa nulla per nessuno. Si tratta di una dichiarazione fumosa, spesso creata da un'agenzia pubblicitaria, alla quale non è ancorata nessuna iniziativa di business specifica. Sviluppare uno scopo e un focus ESG è un esercizio di business che richiede specificità. PayPal ha una chiara dichiarazione di scopo, che riflette la comprensione delle vulnerabilità dell'azienda - la sicurezza informatica, per esempio, e la protezione dei dati finanziari degli utenti - e dei suoi punti di forza: ha buoni dati, per esempio, in relazione alle sfide connesse alla liquidità disponibile nelle loro comunità, e questa è una forza che possono sviluppare. Ha anche piattaforme chiare: lavoratori, innovazione sociale, sostenibilità ambientale e pratiche commerciali responsabili, con impegni chiari che sono misurabili e per i quali le persone sono responsabili.
Sean Brown: Franz, puoi guidarci attraverso il processo con il quale PayPal ha coinvolto l'organizzazione nello sviluppo del suo scopo aziendale e nell'identificazione dei punti di forza e di vulnerabilità?
Franz Paasche: è stato un viaggio di cinque anni, per noi. Abbiamo avuto l'opportunità di rifondare essenzialmente PayPal dopo che eBay l'ha scorporata nel 2015. Il primo compito che ci siamo assunti è stato quello di articolare una nuova missione con un forte scopo al centro e valori che rafforzassero quella missione. Abbiamo anche definito una strategia che è stata costruita in combinazione con e che avrebbe rafforzato la missione e i valori, e i nostri lavoratori sono diventati una forza enorme per l'attuazione della missione e ci richiamano costantemente alla responsabilità di vivere e testimoniare i nostri valori.
Articoliamo il nostro scopo principale come democratizzazione dei servizi finanziari e del commercio elettronico. Aiutiamo le comunità meno servite a connettersi al sistema finanziario e ad avere i benefici dell'economia globale, e ci sforziamo di migliorare la salute finanziaria dei clienti e delle comunità che hanno bisogno di modi accessibili, facili e sicuri per connettersi all'economia globale. Non è stato facile imparare cosa significa davvero vivere i propri valori sia internamente che all'esterno.
Sean Brown: Un momento difficile è stato probabilmente quello in cui avete visto i risultati dell'audit di sicurezza finanziaria che avete fatto sui vostri lavoratori per capire se hanno abbastanza reddito per vivere. Ci puoi parlare di questo?
Franz Paasche: Questo risale al 2018, ma ci ha preparato a come i nostri dipendenti avrebbero vissuto il periodo della pandemia. All'epoca, stavamo costruendo prodotti come PayPal Working Capital, che consente alle piccole imprese che non hanno accesso ai servizi bancari o non possono permettersi le commissioni per ottenere capitale online, e mentre studiavamo i dati, abbiamo iniziato a pensare ai nostri lavoratori. Ne abbiamo una vasta gamma: alcuni lavorano nei call center e nei centri operativi; altri sono avvocati, dottori di ricerca e ingegneri. Abbiamo anche un fondo di emergenza per i dipendenti per aiutarli durante le crisi personali, e abbiamo iniziato a vedere alcune richieste per far fronte a crisi apparentemente piccole che non si pensa possano far collassare le finanze di una persona. Così abbiamo fatto un sondaggio e abbiamo scoperto che circa un terzo dei nostri lavoratori con la busta paga, stava arrancando. Questo è stata una sorpresa per noi, perché paghiamo a tassi di mercato o ben al di sopra del mercato. Chiaramente, il capitalismo non stava funzionando per questo settore dell'economia.
Abbiamo lavorato con organizzazioni non profit ed esperti accademici e abbiamo sviluppato un concetto che chiamiamo "reddito netto disponibile". Ci siamo chiesti: "Cosa rimane ai nostri lavoratori dopo aver pagato le loro spese essenziali per vivere e le tasse?" Quello che abbiamo scoperto è che molti dei lavoratori in quel terzo dell'azienda che soffriva in ambito finanziario aveva solo dal 4 al 6% di reddito netto disponibile. Abbiamo fissato il 20% come obiettivo e abbiamo intrapreso un'azione immediata.
Abbiamo guardato la cosa dal punto di vista degli stakeholder: i nostri lavoratori sono la nostra componente più importante ed era inaccettabile, dato chi eravamo e cosa rappresentavamo, che avessimo dipendenti preoccupati di arrivare a fine mese.
Abbiamo poi messo in atto un programma in quattro parti.
Abbiamo ridotto il costo delle prestazioni sanitarie, nella maggior parte dei casi fino al 60%, il che ha fatto una grande differenza, certamente negli Stati Uniti, dove l'assistenza sanitaria può essere una tassa occulta che colpisce in misura maggiore i bassi guadagni.
Abbiamo dato a tutti delle azioni - non Stock Option, ma RSU (Restricted Stock Unit, azioni con alcune limitazioni specifiche, ndr) - in modo che ogni singola persona fosse un piccolo azionista, creando le condizioni perché potessero ricevere azioni della società in futuro.
Abbiamo adeguato i salari per soddisfare gli standard di un salario vivibile.
Infine, abbiamo creato un programma di formazione in modo che i dipendenti potessero iniziare a pensare alla loro sicurezza finanziaria.
Bruce Simpson: Ci sono statistiche impressionanti di JUST Capital [che classifica le aziende in base alle loro azioni sui temi che stanno a cuore agli americani] che mostrano, per esempio, che il 50% dei lavoratori delle aziende nel Russell 1000 (l'indice Russell 1000 è un sottoinsieme dell'indice Russell 3000, e rappresenta le 1000 migliori società per capitalizzazione di mercato negli Stati Uniti) non guadagna abbastanza per mantenere una famiglia di tre persone anche se anche i loro partner lavorano part time. Allo stesso tempo, sono consapevole che il patrimonio netto medio di una famiglia bianca è dieci volte superiore a quello di una famiglia nera.
Vediamo una differenza sconcertante tra Main Street (il riferimento è al film Main Street, l'uomo del futuro, che mostra lo spaccato di un'America in ginocchio a causa della crisi economica, ndr.), e Wall Street, e posso immaginare i manager che dicono: "Questa è una grande sfida". È importante, quindi, pagare il salario minimo e aumentare i benefici e gli investimenti nella formazione".
Ma questo è semplicemente un costo, o hai visto anche dei benefici e un ritorno sugli investimenti, Franz?
Franz Paasche: Abbiamo visto i benefici quasi subito, e stanno maturando. Ora non c'è nessuno in PayPal negli Stati Uniti il cui reddito netto disponibile sia inferiore al 18%, e ci stiamo dirigendo verso il 20% quest'anno. Abbiamo visto l'impatto nella quantità di benefici sanitari a cui le persone accedono e un aumento pari a 401(k) nelle iscrizioni al piano e al nostro programma di acquisto di azioni da parte dei lavoratori. I nostri dati mostrano che i lavoratori riferiscono meno stress nel far quadrare i conti e stiamo vedendo una maggiore retention. Abbiamo anche punteggi di engagement incredibilmente alti, e sono più alti durante la pandemia che prima, il che penso si colleghi in parte al fatto che la nostra comunità di lavoratori si sente finanziariamente sicura.
Tu hai menzionato JUST Capital: abbiamo avviato una partnership con loro, insieme al Financial Health Network e al Good Jobs Institute, per condividere i nostri dati e ciò che stiamo imparando con altre aziende e stiamo lavorando per costruire una coalizione. Immaginate se un gran numero di grandi datori di lavoro in tutto il mondo iniziasse a concentrarsi sulla piena sicurezza finanziaria e sulla salute dei loro dipendenti. Questo influenzerebbe ogni comunità e il modo in cui funzionano le nostre economie.
Vivian Hunt: Questa nozione, Franz, di iniziare con uno stakeholder è interessante. UPS, per esempio, ha iniziato concentrandosi su chiunque abbia toccato un pacco - dall'azienda che lo ha spedito al lavoratore che lo ha consegnato - e questo ha portato a una grande retention. Il mio punto è che, andare in profondità con uno stakeholder, è una lezione importante nella vostra storia.
La seconda lezione importante è che al giorno d'oggi, non c'è assenza di dati, ma può esserci un'assenza di intuizioni sui propri dati. L'approccio analitico e personalizzato alla S in ESG fornirà risposte diverse per PayPal rispetto ai suoi concorrenti e alle aziende di altri settori, quindi condividere la metodologia e portare il resto di noi su per la curva più velocemente va davvero a beneficio del sistema.
Franz Paasche: Abbiamo un approccio multistakeholder. Abbiamo cinque stakeholder su cui ci concentriamo: lavoratori, clienti, azionisti, governi e regolatori, e la società in generale nelle comunità. Mettiamo i lavoratori al primo posto e siamo stati molto chiari su questo. Pensiamo che questo crei valore in tutto lo spettro dei nostri stakeholder, perché se hai lavoratori sicuri, impegnati e ispirati, essi sono più appassionati al proprio lavoro e al servizio fornito ai clienti. Siamo regolamentati in 67 paesi e abbiamo bisogno che i nostri lavoratori prestino attenzione alla conformità e alla gestione del rischio. Inoltre, i nostri lavoratori fanno volontariato e si impegnano nelle comunità.
Sean Brown: Franz, come vedi la linea di demarcazione tra la responsabilità del datore di lavoro e la responsabilità dei governi o della società in generale per affrontare alcuni dei bisogni sociali urgenti?
Franz Paasche: Viviamo in un mondo dove le persone sono soggette a discriminazione, intolleranza, violenza e stress economico. Non possiamo risolvere tutti questi problemi, ma possiamo essere un attore responsabile e possiamo fare la nostra parte. Per esempio, abbiamo messo in atto un'iniziativa per aiutare a chiudere il divario di ricchezza razziale negli Stati Uniti e per sostenere e potenziare gli imprenditori e le piccole imprese nelle comunità minoritarie.
Vivian Hunt: L'impatto delle iniziative socialmente consapevoli può anche essere quantificato abbastanza facilmente. Se si guarda ai marchi inclusivi e personalizzati di Unilever, sia che siano personalizzati in termini di vicinanza con i clienti o con le comunità che producono i prodotti, questi marchi stanno crescendo più velocemente dei marchi che non hanno questo legame con gli stakeholder. Un recente lavoro che abbiamo fatto sull'esperienza dei lavoratori neri nel settore privato statunitense ha mostrato che i marchi con relazione più stretta con i gruppi di clienti vedono i consumatori passare a loro più velocemente e mostrano una maggiore fedeltà. Quindi si può iniziare con metriche basate sull'azienda e che rapidamente possono dimostrare un impatto sociale più ampio.
Franz Paasche: Dedichiamo molto tempo alla misurazione dell'impatto sociale dei nostri prodotti. Abbiamo diversi prodotti e servizi focalizzati sulle piccole imprese e in particolare su quelle che hanno meno accesso al capitale o all'economia digitale. Attraverso il nostro prodotto PayPal Working Capital, siamo ora uno dei primi cinque prestatori di denaro alle piccole imprese negli Stati Uniti, e il 70% di quei prestiti PayPal Working Capital stanno andando in regioni del paese dove le banche si sono ritirate, a volte per buone ragioni economiche. Allo stesso modo, sappiamo che più dell'80% delle piccole imprese che si collegano a PayPal si impegnano nel commercio globale, e durante la pandemia, quelle che potevano impegnarsi nel commercio globale erano molto più resistenti delle piccole imprese principalmente locali.
Sean Brown: Questo suona come un grande esempio di utilizzo della vostra forza aziendale, di cui Bruce parlava prima, per andare in profondità su un problema.
Franz Paasche: Sì. Ci sono molte aziende che sono brave in altre cose. Noi siamo davvero bravi nei pagamenti e nella distribuzione digitale. Abbiamo cercato di concentrare il nostro impatto sociale su cose che promuovono la missione che abbiamo articolato e sfruttano le nostre competenze principali, invece di limitarci a scrivere un assegno.
Non abbiamo creato una fondazione quando abbiamo portato PayPal fuori da eBay; abbiamo messo tutta la nostra attenzione nell'innovazione sociale in prodotti, servizi, programmi, iniziative verso i lavoratori e nelle partnership.
Un altro esempio di questo è che abbiamo la più grande piattaforma di donazione al mondo. Nel 2020, oltre 17 miliardi di dollari sono stati donati attraverso PayPal a cause che i nostri clienti hanno a cuore, e la dimensione media di quei doni era inferiore a 100 dollari. La nostra piattaforma democratizza la filantropia e allo stesso tempo permette di mobilitarsi durante una crisi. Se c'è un uragano o un'inondazione, possiamo mobilitare la nostra piattaforma di donazione per consentire ai clienti di dare un contributo in modo mirato. Aiuta anche i nostri lavoratori a vedere la connessione tra il lavoro che fanno e come noi realizziamo la nostra missione.
Allo stesso modo, nella scelta delle cause su cui prendere posizione, abbiamo cercato di concentrarci sui nostri valori. Quando c'è una questione sociale e ci confrontiamo con la domanda che tutte le aziende affrontano - prendiamo l'iniziativa, ci uniamo a una coalizione, o lasciamo che altre aziende si facciano carico di questo? - attingiamo al nostro valore di inclusione e a come la nostra missione è rappresentata nel mondo per prendere queste decisioni.
Vivian Hunt: Ti permette anche di avere un modo basato su criteri per discutere perché; nello stesso modo in cui puoi guardare il costo sostenuto per servire una piccola impresa in una località rurale, puoi valutare il costo per fornire il tuo servizio relativamente a un'iniziativa sociale.
Sean Brown: Agire secondo lo scopo e i valori di PayPal ha un impatto sulla bottom line?
Franz Paasche: Mi ricorderò sempre che sulla prima pagina della nostra prima strategia quinquennale per PayPal, abbiamo parlato dell'intersezione tra scopo e profitto. È una falsa scelta pensare di aver bisogno di uno senza l'altro. Per noi, la combinazione di scopo e profitto è stata una forza strategica, e penso che sia stato vero anche per i nostri lavoratori e stakeholder. Questo non significa che non ci siano stati degli ostacoli lungo la strada. Abbiamo preso alcune posizioni che hanno portato a dover avere guardie armate alle nostre porte, perché alcune di queste posizioni hanno portato all'opposizione aggressiva di persone che pensavano che non avremmo dovuto prendere le posizioni che abbiamo preso sull'uguaglianza LGBTQ o sulle armi. Le nostre decisioni erano basate su come viviamo i nostri valori, ma ci sono dei costi.
Sean Brown: PayPal è in un settore in rapida crescita e gestisce una piattaforma estremamente efficiente. Molte altre aziende non hanno questa agilità o capacità. Come dovrebbero avvicinarsi le aziende tradizionali allo scopo aziendale?
Vivian Hunt: Un'esperienza come la pandemia può essere un momento di reset. Abbiamo lavorato sulla E in ESG per molti anni, ma forse abbiamo un po' paura della S? La stiamo avvicinando solo attraverso i temi della diversità e inclusione ma non stiamo prendendo in considerazione altri fattori sistemici? Vorrei incoraggiare i leader aziendali, ogni volta che si può cogliere l'occasione per fare un reset in un business e riallocare le risorse, a pensare di guardare a un nuovo stakeholder o a una nuova area su cui investire con particolare forza.
Vogliamo avviare una conversazione in merito a quello che hai letto?
Per approfondire: Il Modello della Buona Impresa