Management sostenibile: integrare la sostenibilità nel proprio business

Quando parliamo di management parliamo di comportamenti - gestionali, relazionali, organizzativi - coerenti con scelte - individuali e dell'organizzazione - precedenti e consapevoli.

Cos'è

Non si tratta solo di attribuire un'etichetta ‘green', né di nominare una persona incaricata di valutare (solo) la coerenza delle scelte con gli SDGs dell'ONU.

Si tratta, piuttosto, di far precedere ogni decisione da alcune domande e di assumere comportamenti e scelte coerenti con le risposte che ci si danno.

Si tratta, infine, di assumersi la responsabilità - nel senso di trasformazione in azione prima che di onere - di quelle risposte e delle scelte conseguenti.

Proviamo ad andare un po' più a fondo sul senso che noi attribuiamo a queste due parole.

Management

L’agire organizzativo e manageriale include, accanto alle componenti tecnico-specialistiche, attività quali la presa di decisioni, la costruzione e comunicazione del significato dell’azione organizzativa, il sostegno alla motivazione e all’assunzione di responsabilità, la realizzazione e trasmissione di valori, l’integrazione di prassi, identità, regole, la scelta fra opzioni valoriali differenti.

Si tratta di attività che pongono interrogativi molteplici e complessi la cui trattazione e soluzione non può essere affidata esclusivamente a un sapere tecnico ed economico né sottostare unicamente al paradigma di efficacia ed efficienza.

Sostenibilità

In una logica sistemica, la sostenibilità deve essere interna come esterna; con una visione sul presente come sul futuro.

Si può e si deve tenere conto degli impatti che il nostro agire ha sull'ambiente biologico, economico e sociale.

Allo stesso modo, l'agire deve essere sostenibile per la persona: nel senso di rispecchiarne i valori e le sensibilità; essere - quindi - autentico e non dettato da opportunità o costrizioni.

Inoltre, l'agire deve essere sostenibile per l'organizzazione: ovvero profittevole e non omologante.

Infine, la sostenibilità deve guardare al presente come al futuro, nella consapevolezza che le scelte di oggi rappresentano anche il nostro lascito alle generazioni di domani.

All'inizio abbiamo detto che l'agire di un management che sia sostenibile è coerente con scelte precedenti.

Quali scelte?

• i valori – ovvero ciò che consideriamo significativo - che guidano la persona e l'organizzazione
• i principi: quelli universali e autoevidenti - per citare Covey - come la giustizia, la cortesia, l'onestà ecc.; e quelli dati da sensibilità specifiche, come lo spirito di servizio, l'ottimismo, l'apprendimento continuo, sempre per citare Covey, ecc.

Così come i nostri valori guidano i nostri pensieri, i principi guidano le nostre scelte:

• Lo scopo o purpose, ovvero il motivo per il quale - come persone e organizzazioni - diamo senso alla nostra esistenza nel mondo.
• La mission e la vision - ovvero cosa vogliamo fare e dove vogliamo andare.

Cosa fare

Se - allora - concordiamo che il management, per esser sostenibile, deve tener conto del generale e del particolare, del presente e del futuro, di ciò che accade all'interno dell'organizzazione oltre che all'esterno, e, infine, deve essere lo specchio di riflessioni e scelte precedenti, può essere utile approfondire come questo 'nuovo' agire può (deve?) esplicitarsi nei diversi ambiti.

Comportamenti

Per rendere i propri comportamenti sostenibili, è utile - prima di compiere scelte - fermarsi un attimo per valutarne l'effettiva coerenza con' l'obiettivo principale.

Ciò, probabilmente, richiederà un po' più di tempo all'inizio e progressivamente sempre meno. Man mano che comportamenti nuovi diventano routine, non sarà necessario ogni volta ripensarli.

Soprattutto, una volta appropriatisi del modello mentale che è alla base delle scelte, la valutazione diventerà semplice e relativamente ‘automatica’.

Tutto ciò presuppone che la sostenibilità su cui si fondano i comportamenti, sia un'esigenza realmente sentita, un'energia motrice delle scelte e non mero opportunismo o l'applicazione di regole dettate 'dall'alto'.

E’, quindi, fondamentale prima di dedicarsi alla valutazione dei comportamenti, dedicare tempo ed energie alla reale condivisione dei valori, dei principi e dello scopo cui i comportamenti dovranno ispirarsi.

Condivisione non è sinonimo di informazione.

Non è sufficiente stampare parole suggestive e affiggerle in bella vista negli uffici.

La condivisione richiede almeno tre passaggi:

1. informazione e descrizione di senso. Non è sufficiente declamare parole: occorre anche dichiarare il senso che si attribuisce a quelle parole, in modo che sia chiaro a tutt* cosa si intende quando si pronunciano. Ad esempio: correttezza, verso chi? La clientela, la filiera di fornitura, il personale, l'azionariato, tutti questi soggetti?
   E poi: sempre? In qualunque condizione? a qualunque costo?
   Non importa la risposta, ma è essenziale che sia chiara e inequivocabile.
2. confronto e apertura al dissenso. È necessario che chi quei valori e principi deve applicarli e realizzarne lo scopo abbia la possibilità di dire cosa ne pensa: se ci si riconosce (diversamente sarebbe un problema ma è meglio dichiararlo) e fino a che punto; se riconosce coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene concretamente fatto nell'organizzazione; se considera lo scopo realizzabile.
   Queste valutazioni devono non solo essere accettate ma stimolate e richieste perché - tra l'altro - sono un buon modo per verificare la solidità del purpose.
3. presa di un impegno (commitment). A questo punto, ciascun* sa cosa è chiamat* a fare e ha avuto l'opportunità di esprimere eventuali perplessità e dubbi.
   Non resta che impegnarsi nella realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione, coerentemente con i valori, i principi e il purpose dichiarati e discussi.

Non c'è più spazio per mettere in discussione le fondamenta: si tratta di costruire e vigilare che l'operato quotidiano sia coerente con gli impegni presi.

Relazioni

Un management sostenibile è attento anche alla qualità delle relazioni interne ed esterne all'organizzazione.
Ciò che non si può mai perdere di vista è che, qualunque sia il tipo di relazione, si tratta prevalentemente di persone.
La precisazione può sembrare banale ma lo diventa meno quando ci fermiamo a pensare a come - a volte - ci si riferisca a loro in modo impersonale: i/le clienti diventano il mercato; i fornitori la filiera; i/le dipendenti risorse umane.
Poiché non esistono ricette né formule generaliste, un management sostenibile, rispetto a ciascuna relazione si pone delle domande per comprendere se il proprio agire sia sostenibile non solo per l'organizzazione ma anche per le persone sulle quali quell'agire impatta.
Proviamo a fare qualche esempio:

• clienti: la mia offerta sta effettivamente soddisfacendo un bisogno, risolvendo un problema o realizzando un desiderio del(la) mi* cliente?
  Lo sta facendo senza generare un ulteriore bisogno? Ovvero: la mia offerta porta un beneficio in sé o 'costringe' il/la cliente a ulteriori acquisti o a dipendere da me per l'utilizzo?
  Per scegliere la risposta più corretta, basta pensare a quando si è clienti.
• fornitori: in fase di negoziazione, considero i fornitori degli avversari o dei partner? In altre parole: è una lotta sul prezzo di ogni singola fornitura o è un dialogo per costruire una relazione nel tempo proficua per entrambe le parti?
  Nella selezione dei fornitori, verifico la sostenibilità del loro agire (economica, ambientale, sociale e di governance) o valuto solo il prezzo più basso, disinteressandomi di come sia praticabile?
  Anche in questa circostanza, è sufficiente pensare alla relazione con la propria clientela.
• lavoratrici/ori: le persone nella mia organizzazione se ne sentono parte?
  Si impegnano per il bene dell'organizzazione o si limitano a fare il loro dovere?
  L'impegno ulteriore viene valorizzato (non solo economicamente)?
  Le persone hanno la possibilità di formarsi e crescere nell'organizzazione?
  Possono esprimere le proprie ambizioni e provare a realizzarle?
  Sono consapevoli degli obiettivi e delle strategie aziendali o ricevono solo dei compiti?
  Potremmo continuare a lungo con molte altre domande che attengono al benessere complessivo di queste persone.
  E non ci stancheremo mai di sottolineare come queste persone siano l'essenza stessa dell'organizzazione e che si dovrebbe smettere di considerarle come beni strumentali e voci di costo (a ciò richiama l'espressione 'risorse umane') e dovrebbero essere – invece - considerate come un bene essenziale e una voce di investimento il cui ritorno può essere estremamente elevato.
• mondo: l'agire dell'organizzazione ha effetti molto più ampi di quanto - a uno sguardo superficiale - abitualmente si pensi: clienti, fornitori e dipendenti hanno a loro volta clienti, fornitori, dipendenti e famiglie su cui la relazione con l'organizzazione impatta più o meno intensamente le persone che vivono in prossimità della sede logistica dell'organizzazione ne sono influenzate: se la struttura produce emissioni inquinanti o piuttosto contribuisce alla creazione di aree verdi, se l'architettura degli edifici è in armonia con il paesaggio o se lo deturpa; se l'organizzazione si limita ad occupare spazio e consumare energia (con l'alibi dal portare lavoro) o piuttosto contribuisca ad aumentare il benessere della popolazione con iniziative culturali, ludiche o sociali; ecc. Tutto questo ha un impatto più o meno sostenibile.

Processi

Per processi intendiamo sia quelli che generano e rendono vendibile il prodotto/ servizio, sia quelli organizzativi.
Anche in questo caso vale la pena di porsi alcune domande.

Rispetto ai processi ‘produttivi’:

• sono rispettosi dell'ambiente o potremmo fare di meglio? Ci riferiamo a impegni che vadano oltre il rispetto delle leggi.
• E’ possibile consumare meno energia e risorse? Come?
• E’possibile produrre meno rifiuti e scarti e/o immetterli in un circuito di economia circolare?
• E’ possibile utilizzare 'materie prime seconde’, cioè provenienti da riciclo o riuso?
• I nostri prodotti sono o potrebbero essere riparati, rigenerati, destinati ad altro uso?
• La filiera a monte e a valle della nostra produzione di beni/servizi è rispettosa delle persone che ci lavorano? In altre parole: sappiamo come lavorano le organizzazioni che ci forniscono materiali, macchinari o che provvedono per noi alla distribuzione e commercializzazione dei nostri prodotti?
• I nostri processi produttivi e distributivi sono economicamente sostenibili per tutti i soggetti coinvolti (noi e chi lavora per noi, i fornitori/distributori e le loro persone, i/le nostre acquirenti)?
• Cosa possiamo fare per rendere i nostri processi produttivi/distributivi più sostenibili?

Relativamente ai processi organizzativi:

• le persone che lavorano nella nostra organizzazione conoscono i processi decisionali e operativi?
• Tutti o solo quelli in cui sono coinvolte?
• Hanno tutte accesso a tutte le informazioni loro necessarie/utili?
• Il nostro modello organizzativo è davvero inclusivo?
• Tutte le persone hanno le stesse opportunità di crescita e accesso a ruoli decisionali e direttivi?
• Le persone sono (e si sentono) libere di esprimere opinioni e avanzare proposte anche se non allineate con la 'tradizione' o l'opinione prevalente dell'organizzazione?
• Le persone che lavorano con noi sono considerate un costo da ammortizzare o un patrimonio da valorizzare?

Scelte commerciali

Di questo aspetto abbiamo già in parte trattato nelle sezioni precedenti (relazioni e processi) ma riteniamo che un management davvero sostenibile debba e possa farsi ulteriori domande su questo tema strategico, alcune apparentemente contro - intuitive:

• quando definiamo le nostre strategie commerciali, teniamo conto degli interessi di tutti i soggetti coinvolti, ovvero dei nostri così come di quelli di clienti e di commerciali /esercenti?
• la nostra comunicazione promozionale è trasparente o omette informazioni essenziali che potrebbero influenzare le decisioni di chi acquista?
• nella nostra comunicazione promozionale rispondiamo a reali bisogni /desideri del nostro target o tendiamo a generarne di nuovi per stimolare l'acquisto?
• chi è in rapporto diretto con la clientela ha tutte le informazioni per poter rispondere in modo competente a eventuali dubbi e obiezioni?
• se sì, è autorizzata a fornirle o piuttosto è incentivata ad adottare tecniche di distrazione e persuasione per evitare di perdere la vendita?
• che tipo di rapporti intrattiene l'organizzazione con gli acquirenti occasionali?
• l'acquirente può contare su una assistenza /relazione post-vendita (anche quando non strumentale all'uso del bene/servizio) o cade nell'oblio fino alla successiva campagna vendite?
• il/la cliente è una voce di entrata da massimizzare o un(a) partner da coltivare?

Investimenti

Una caratteristica del management sostenibile è la lungimiranza e la capacità di lavorare in ottica di antifragilità dell'organizzazione.

Un investimento è - dovrebbe essere - una spesa che sostengo oggi perché porti risultati positivi nel medio e nel lungo periodo, generando utili duraturi.
La precisazione potrà sembrare banale ma lo diventa meno quando ragioniamo di investimenti non solo pensando a beni strumentali (immobili o mobili come macchinari, attrezzature, ecc.)

Vediamo alcuni esempi:

investire sulle persone, non solo attraverso la formazione obbligatoria ma - per esempio - su competenze 'a-tecniche' che potrebbero rivelarsi strategiche per l'organizzazione.
Di più: investire non solo in formazione ma in tutti quegli strumenti (facilitazione, coaching, ecc.) che le facciano evolvere sotto il profilo personale e professionale, accrescendone l'efficacia.
Rispetto a questo tipo di investimento, un management sostenibile è consapevole che:

• per avere risultati significativi e duraturi, non è sufficiente un intervento 'spot' ma è necessario pianificare interventi periodici nella logica dello sviluppo continuo e del consolidamento
• il tempo e le risorse dedicate a questi percorsi verranno ripagati progressivamente dall'aumentata efficacia ed efficienza delle persone coinvolte
• i cambiamenti portati, dall'esterno, da questi percorsi, devono essere sostenuti da comportamenti coerenti, all'interno, nel tempo.

Investire sull'analisi e sull'evoluzione dei modelli di business e di governance

William Edwards Deming, uno dei più grandi esperti di consulenza gestionale e di processo, diceva: "Si fa così da anni è la confessione che il sistema non funziona.”

In un mercato sempre più globalizzato, con crisi finanziarie (e non solo) che si ripetono a cadenze sempre più ravvicinate, alcune delle quali (si pensi alla pandemia da Covid-19) decisamente non prevedibili, l'immobilità, l’irrigidimento sui processi, il legame cieco con la tradizione, ostacolano non solo la crescita ma la possibilità di vita stessa di un'organizzazione.

Un management sostenibile ambisce a rendere l'organizzazione non solo resiliente - cioè capace di adattarsi alle avversità – ma antifragile - cioè capace di cavalcare ciò che per la maggioranza sono avversità, trasformandole in opportunità.

Per far ciò occorre che l'organizzazione abbia il coraggio di fermarsi, osservarsi e riflettere su stessa - interrogando anche tutti i soggetti coinvolti dal suo sistema - per riconnettersi con il proprio purpose e adottare modelli di governance e di processo capaci di adeguarsi con la massima rapidità possibile a qualunque nuova sfida si presenti.

In un 'economia iperattiva e ipertrofica, fermarsi può apparire suicida. Eppure, per far scelte ponderate e produttive nel lungo periodo è l'unica opzione possibile per smettere di inseguire il mercato e iniziare a occupare il proprio spazio sicuro in esso, per poi ampliarlo.

Investire in innovazione tecnologica e digitale

Questo è forse l'ambito di investimento più consueto per organizzazioni di ogni dimensione.
È fondamentale essere il più possibile in linea con queste innovazioni, anche per poterne cogliere tutti i benefici.
Tuttavia, questo tipo di investimenti si rivela inefficace se non è accompagnato e coordinato con i due precedenti.

La tecnologia non è la panacea di tutti i mali e, anzi, può rivelarsi inutile - quando non dannosa - se la sua introduzione non è accompagnata da interventi che - da un lato- supportino chi con quella tecnologia deve lavorare non solo nel padroneggiarla, ma anche nel coglierne le opportunità indirette e di crescita e - dall'altro lato - consentano all'organizzazione di adeguare modelli di governance e di processo all'innovazione stessa.

I vantaggi

Come abbiamo visto, un management sostenibile richiede anzitutto un cambio di mindset e poi di atteggiamento.
Non è tanto un tema di competenze quanto di attitudine.

Si tratta di passare

• da uno sguardo focalizzato a uno sistemico
• dalla ricerca di formule efficaci in passato alla visione di un nuovo futuro possibile
• dall'ancoraggio al presente alla costruzione di prospettive di lungo periodo, anche se non se ne godranno i frutti
• dall'affermazione di certezze consolidate alla ricerca continua di confronto interno ed esterno attraverso domande e ascolto.

Un lavoro intenso, radicale e coraggioso i cui vantaggi sono stati in parte descritti più sopra e che possiamo sintetizzare in:

• maggiore retention di lavoratrici/ori e collaboratrici/ori - con conseguente ottimizzazione dell'investimento sul loro inserimento - e maggiore senso di appartenenza e responsabilità di queste persone, con incremento di efficacia ed efficienza e -quindi - di fatturato
• capacità di attrarre talenti. I nuovi talenti sono sempre meno attratti dal solo compenso economico (che - per altro - oltre una certa soglia smette di essere un incentivo per chiunque) e sempre più dall'opportunità di essere parte di un sistema sostenibile ed etico, di cui essere orgogliosi di far parte
• stabilizzazione e crescita sul mercato. Numerose ricerche evidenziano come i consumatori e le consumatrici siano sempre più propensi ad acquistare prodotti sostenibili sotto il profilo ambientale, economico e sociale. Anche a costo di pagare un prezzo più alto. Se fino a qualche anno fa ciò significava accedere ad una nicchia piccola ma alto-spendente, oggi questo mercato si sta progressivamente e irreversibilmente ampliando, abbracciando fasce di acquirenti che, avendo disponibilità economiche più limitate, scelgono di acquistare meno ma meglio, optando comunque per aziende sostenibili.
• miglior rating creditizio. In base a una disposizione europea - in vigore da giugno 2021 - gli istituti di credito, nel valutare l'affidabilità di un'impresa dovranno tenere conto del rating ESG (Environment, Society, Governance) non solo per eventuali investimenti ma anche per concedere (e rinegoziare) linee di credito. Queste procedure, da alcuni anni già in vigore per le grandi aziende, sono estese anche alle PMI.
• entrare e rimanere in filiera con grandi e grandissime aziende. Queste realtà sono tenute a rendicontare i propri impatti ambientali, sociali e di governance non solo per quanto di loro diretta gestione ma anche relativamente a tutta la filiera a monte e a valle della propria operatività. È, quindi, inevitabile che, nella scelta dei propri fornitori e distributori optino per aziende sostenibili e guidate da persone in grado di parlare il loro stesso linguaggio.

Da ultimo, ma solo per sottolinearne il peso, lasciare alle nuove generazioni un mondo migliore di quello che abbiamo trovato nella consapevolezza che “Questa terra non l'abbiamo ereditata dai nostri genitori ma l'abbiamo presa in prestito dai nostri figli” (proverbio nativi americani).