L’impresa vive dei contributi di persone, aziende fornitrici, clientela e territorio.
La reciprocità invita a guardare queste relazioni in entrambe le direzioni: che cosa offre l’impresa ai suoi stakeholder e come questi contribuiscono alla sua vitalità?
Una riflessione su responsabilità, generosità e cura di un bene comune, per costruire un equilibrio capace di generare valore nel tempo.
L’impresa è chiamata a prendersi cura dei propri stakeholder. Ma anche chi lavora, fornisce beni e servizi, li acquista e vive nel territorio ha una parte nella sua possibilità di generare valore. Come costruire un equilibrio buono per tutti?
Nessuna impresa prospera da sola. Il suo lavoro prende forma attraverso le competenze delle persone, l’affidabilità delle aziende fornitrici, la fiducia di chi acquista i suoi prodotti e servizi, i servizi e le conoscenze del territorio. Anche quando non li vediamo, questi contributi entrano in ogni risultato.
In Wake up! Svegliarsi all’interdipendenza, un articolo di alcuni anni fa ancora decisamente attuale, abbiamo proposto di riconoscere questa trama e di farne una leva di cambiamento: guardare alle nostre decisioni considerando il beneficio che possono generare oltre il vantaggio individuale, imparare a cooperare, prenderci cura gli uni degli altri come persone e come imprese.
La reciprocità ci invita a entrare più a fondo nella qualità di queste relazioni. Che cosa chiediamo? Che cosa offriamo? Quanto siamo disponibili a rivedere le nostre scelte alla luce delle esigenze dell’altra parte? E quanto ci sentiamo responsabili di ciò che rende possibile il nostro beneficio?
La reciprocità tra impresa e stakeholder riguarda proprio questo: la qualità dei rapporti con le persone, le organizzazioni e le comunità che influenzano l’attività dell’impresa o ne vivono le conseguenze. Rapporti nei quali la responsabilità di contribuire e prendersi cura va esplorata in entrambe le direzioni.
Che cosa significa reciprocità nelle relazioni d’impresa
Nel linguaggio comune, la reciprocità viene spesso associata al ricambiare: tu fai qualcosa per me, io faccio qualcosa per te. Nelle relazioni d’impresa questa lettura rischia di ridurla a un calcolo tra prestazioni equivalenti, nel quale ogni contributo attende la propria contropartita.
La reciprocità può avere un significato più ampio. Riguarda il riconoscimento dell’altra parte come un soggetto con bisogni, possibilità, limiti e progetti propri. Qualcuno che può offrirci qualcosa che ancora non conosciamo, aiutarci a comprendere meglio una situazione, mettere in discussione una nostra convinzione.
Ciò che circola nella relazione assume forme diverse: tempo, conoscenze, attenzione, opportunità, disponibilità ad affrontare insieme una difficoltà. Anche i tempi possono essere diversi. In una fase una parte può avere maggiori risorse da mettere a disposizione; in un’altra può essere quella che ha bisogno di sostegno.
Questo richiede fiducia e chiarezza. Contratti, compensi equi e impegni espliciti costituiscono una base essenziale, sulla quale può svilupparsi una disponibilità che nessun accordo riesce a prescrivere completamente.
La reciprocità prende forma quando ciascuna parte può contribuire alla relazione, partecipare a definirla e riconoscersi responsabile del suo futuro.
La responsabilità dell’impresa verso i suoi stakeholder
Un’impresa chiede flessibilità alle persone che ci lavorano, affidabilità alle aziende fornitrici, fiducia alla clientela. Al territorio chiede competenze, infrastrutture, servizi, un contesto nel quale poter operare e svilupparsi.
Sono richieste comprensibili. Ma quale flessibilità offre? Quanto è affidabile nei propri impegni? Come custodisce la fiducia ricevuta? In che modo contribuisce alla vitalità del territorio dal quale trae risorse e opportunità?
Consideriamo l’impresa nel suo ruolo di cliente di un’altra azienda. Immaginiamo che chieda frequentemente consegne urgenti a una piccola realtà fornitrice. Per rispondere, quest’ultima riorganizza il lavoro, rinvia altre attività e assorbe costi imprevisti. L’impresa committente apprezza la sua disponibilità e considera il rapporto una buona partnership.
Dal punto di vista dell’azienda fornitrice, però, quella stessa relazione potrebbe essere diventata insostenibile.
Praticare la reciprocità richiede di rendere visibili entrambe le esperienze. Può significare condividere prima le previsioni, concordare quali urgenze siano davvero inevitabili, riconoscere i costi aggiuntivi, rivedere insieme tempi e condizioni. Anche chi fornisce è chiamato a esprimere con trasparenza capacità e limiti, evitando promesse che non potrà mantenere o che possano compromettere la propria buona salute.
Lo stesso equilibrio va costruito nelle relazioni tra l’impresa e le persone che ci lavorano. Se l’impresa chiede responsabilità, deve offrire informazioni, margini di decisione e occasioni di confronto. Quando queste condizioni ci sono, ciascuna persona è chiamata a fare la propria parte: assumendo le decisioni che le competono, segnalando tempestivamente le difficoltà e considerando gli effetti del proprio lavoro su quello delle altre persone.
Se chiede apprendimento, l’impresa deve mettere a disposizione tempo e condizioni per imparare. Da parte delle persone, occorre la disponibilità a mettere in discussione abitudini consolidate, sperimentare modi diversi di lavorare e condividere ciò che si è appreso.
Anche la flessibilità richiede attenzione reciproca. Un’impresa che cerca di accogliere le esigenze personali ha bisogno che ciascuna persona consideri, a sua volta, quelle del lavoro comune e contribuisca a trovare soluzioni sostenibili anche per il resto del gruppo.
Come nel rapporto tra cliente e azienda fornitrice, la reciprocità prende forma quando entrambe le parti rendono visibili i propri bisogni e vincoli e si assumono la responsabilità di cercare un equilibrio. La qualità della relazione si riconosce nella possibilità di parlarne e di rivedere gli accordi prima che la disponibilità di una parte venga data per scontata e si trasformi in risentimento o esaurimento.
Costruire il beneficio insieme agli stakeholder
Nel nostro articolo sull’interdipendenza proponevamo di cambiare la domanda che orienta la catena del valore: dal massimo vantaggio della singola transazione al miglior contributo possibile alla nostra “famiglia globale”.
La reciprocità aggiunge una domanda: come comprendiamo quale contributo abbia davvero valore per le altre parti?
Possiamo essere sinceramente convinti di agire nel loro interesse e, tuttavia, interpretarne i bisogni soltanto attraverso il nostro punto di vista. Un’impresa può introdurre un servizio di welfare che le persone non trovano utile, proporre una collaborazione incompatibile con le risorse di un’associazione, investire in un’iniziativa per il territorio senza conoscere le priorità di chi lo abita.
Per costruire un beneficio condiviso occorre lasciare che le altre parti partecipino a definirlo. Un questionario, un incontro o una consultazione aprono uno spazio di ascolto. La qualità di quello spazio si riconosce da ciò che può accadere dopo: quanto le risposte ricevute possono modificare una priorità, un progetto, una decisione?
Se il contributo dell’altra parte non può cambiare nulla, quanto è reciproca la relazione che le stiamo proponendo?
Ascoltare comporta prendere sul serio ciò che emerge, spiegare le scelte che ne derivano e chiarire le ragioni per cui alcune richieste non possono trovare accoglienza. Anche l’impresa deve poter rendere comprensibili i propri bisogni e vincoli. Il confronto diventa fecondo quando ciascuna parte cerca di comprendere che cosa sia sostenibile anche per l’altra.
L’impresa come bene comune: la responsabilità degli stakeholder
C’è, quindi, una direzione della reciprocità che rischia spesso di rimanere in ombra. Se chiediamo all’impresa di riconoscere il valore dei suoi stakeholder e di prendersene cura, dobbiamo interrogarci anche sul valore che gli stakeholder riconoscono all’impresa e sulla cura che sono disponibili a dedicarle.
Un’impresa può rappresentare un bene comune per le persone e le comunità che partecipano alla sua vita. Pur avendo una proprietà definita, rende possibili lavoro, apprendimento, relazioni, prodotti e servizi, opportunità per il territorio. Nel tempo costruisce un patrimonio di competenze e fiducia dal quale molte parti traggono beneficio e il cui impoverimento avrebbe conseguenze per tutte.
Parlare di bene comune significa riconoscere questo valore condiviso. Significa anche distinguere la vitalità dell’impresa dagli interessi particolari di chi, in un determinato momento, la possiede o la dirige: una decisione favorevole alla proprietà non coincide necessariamente con ciò che fa bene all’organizzazione e alle sue relazioni.
Se riconosciamo nell’impresa un patrimonio che conta per molti, la responsabilità per la sua continuità e la sua capacità di rinnovarsi riguarda, in forme diverse, tutti coloro che partecipano alla sua vita.
Per chi lavora, può significare condividere una conoscenza invece di trattenerla come fonte di potere personale, segnalare un problema quando sarebbe più comodo ignorarlo, avere cura delle risorse comuni, aiutare una persona appena arrivata a orientarsi. Può significare anche portare una critica difficile, assumendosi la responsabilità di contribuire a migliorare ciò che non funziona.
Per un’azienda fornitrice, può voler dire mettere a disposizione la propria esperienza per trovare una soluzione, avvertire per tempo di un rischio, non approfittare di una momentanea difficoltà del cliente.
Per le aziende clienti, può significare rispettare i tempi di pagamento, pianificare le richieste con attenzione e riconoscere il lavoro aggiuntivo che comportano eventuali cambiamenti.
Per le persone che acquistano prodotti e servizi per sé, può significare riconoscere il valore e il lavoro che stanno dietro a ciò che ricevono, utilizzare con responsabilità i servizi di assistenza e offrire riscontri utili al miglioramento.
In entrambi i casi, anche il modo di esprimere un’insoddisfazione può contribuire alla qualità della relazione, attraverso una critica chiara e rispettosa.
Per le istituzioni e le comunità del territorio, riconoscere l’impresa come una parte della vita comune con cui costruire possibilità, confrontandosi anche con i suoi vincoli.
Anche gli stakeholder, dunque, possono alimentare o consumare le condizioni che rendono possibile una buona impresa.
La generosità che tiene vive le relazioni
Una relazione nella quale ciascuna parte cerca di ottenere il massimo offrendo il minimo può essere formalmente corretta e, tuttavia, diventare progressivamente sterile.
Lo spazio di ascolto può essere utilizzato soltanto per avanzare richieste. La flessibilità ricevuta può essere considerata un diritto acquisito, senza attenzione alle esigenze altrui. La fiducia può essere accolta senza sentire il bisogno di custodirla.
Questo può accadere in tutte le direzioni. Per riconoscerlo occorre domandarsi quale contributo siamo disponibili a portare, anche quando il vantaggio personale non è immediato o interamente calcolabile.
La generosità è anche questo: mettere liberamente in circolo attenzione, conoscenze e disponibilità perché riconosciamo valore in ciò che stiamo costruendo insieme.
A volte prende la forma di un’informazione condivisa prima che venga richiesta, di un problema affrontato insieme, di un tempo dedicato a comprendere una difficoltà. Altre volte richiede di rinunciare a sfruttare una posizione di forza o di accettare un aggiustamento che aiuti la relazione ad attraversare un momento critico.
Sono contributi che rendono possibile qualcosa di più della semplice esecuzione di un accordo. Esprimono un interesse per la sorte dell’altra parte e per ciò che potrà continuare a nascere dalla relazione.
La generosità, però, vive della libertà di offrirla. Quando viene pretesa, trasformata in una misura della fedeltà o incorporata stabilmente nell’organizzazione del lavoro, perde quella libertà.
Un’impresa che funziona soltanto grazie alla disponibilità delle persone a compensare carenze croniche deve interrogarsi sul proprio modo di operare.
Allo stesso tempo, una relazione nella quale ogni attenzione ricevuta alimenta soltanto una nuova richiesta deve interrogarsi sulla propria capacità di reciprocità.
Reciprocità e interessi diversi: un equilibrio da costruire
Il punto di equilibrio consiste nel tenere insieme la legittimità dei propri interessi e la cura di ciò che rende possibile soddisfarli insieme nel tempo.
I contributi saranno diversi, perché diversi sono le risorse, il potere e le possibilità di ciascuna parte. Anche la capacità di dare può cambiare: attraversare una difficoltà e avere bisogno di maggiore sostegno fa parte della vita delle persone e delle organizzazioni.
Responsabilità reciproca, quindi, non significa responsabilità identica. Chi può imporre prezzi, tempi o condizioni ha una responsabilità particolare nel creare uno spazio di confronto praticabile. Un invito alla franchezza vale poco se esprimere dissenso mette a rischio il lavoro o una commessa. Una relazione reciproca deve lasciare spazio alla possibilità di dire di no, indicare un limite e chiedere di rivedere un accordo.
Questo non elimina i conflitti. Una richiesta di prezzi più bassi può entrare in tensione con la qualità del lavoro; la rapidità di una consegna con la sostenibilità dei ritmi; un progetto di espansione con le esigenze della comunità locale.
Il beneficio comune va costruito anche attraverso queste divergenze, discutendo ciò che deve essere tutelato e il modo in cui distribuire costi, rischi e opportunità.
Che cosa stiamo chiedendo gli uni agli altri? Che cosa siamo disponibili a offrire? La disponibilità circola oppure ricade sempre sulle stesse persone? Quando attraversiamo una difficoltà, come vengono distribuiti gli sforzi? E quando produciamo buoni risultati, chi ne beneficia?
La credibilità dell’impegno comune si misura anche nella coerenza tra questi momenti. È difficile riconoscersi nell’impresa come bene comune se i sacrifici vengono condivisi e i benefici rimangono concentrati. È altrettanto difficile costruire un bene comune se ciascuna parte se ne sente partecipe soltanto quando ne riceve un vantaggio.
Prendersi cura delle possibilità future
La cura dell’impresa come bene comune ha un orizzonte più ampio della sua continuità. Riguarda anche la qualità del contributo che offre al mondo di cui è parte.
Esistono condizioni della sua vita che nessuno stakeholder presente al tavolo rappresenta pienamente: la salute degli ecosistemi, le risorse che saranno disponibili domani, le possibilità delle generazioni future.
Riceviamo da persone che non incontreremo e da processi naturali che non abbiamo creato. Possiamo contribuire a nostra volta custodendo e rinnovando le condizioni delle quali beneficiamo, anche quando chi ne trarrà vantaggio non potrà ricambiare personalmente.
È qui che la reciprocità incontra l’economia rigenerativa. Le scelte dell’impresa e dei suoi stakeholder possono alimentare o consumare la capacità delle persone, delle comunità e degli ecosistemi di continuare a generare vita, conoscenze, fiducia e opportunità.
Valutare i risultati significa allora interrogarsi anche su ciò che rimane dopo averli ottenuti: competenze cresciute o persone esauste? Relazioni più solide o disponibilità consumate? Un territorio più vitale o risorse impoverite?
Da quale relazione possiamo cominciare?
In Bottega Filosofica, il nostro motto “pensare bene per generare valore per tutti” significa anche tenere aperte queste domande, soprattutto quando le risposte mettono in discussione abitudini consolidate.
Svegliarsi all’interdipendenza ci aiuta a riconoscere quanto la nostra vita e il nostro lavoro siano sostenuti da altri.
Coltivare la reciprocità ci impegna a dare a questo riconoscimento una forma quotidiana, nelle decisioni che prendiamo e nella disponibilità con cui partecipiamo.
La domanda riguarda l’impresa e ciascuno dei suoi stakeholder: che cosa siamo disposti a mettere in comune perché ciò che ci sostiene possa continuare a generare valore, per noi e per altri?