Mettere ordine in un’organizzazione non significa necessariamente semplificare, introdurre nuove regole o ridisegnare ruoli e responsabilità.
Spesso significa, invece, riconoscere le contraddizioni che ostacolano il lavoro, comprendere le relazioni che tengono insieme il sistema e creare le condizioni perché il cambiamento possa nascere dall’interno.
Un percorso paziente, in cui il coaching organizzativo e la consulenza di processo aiutano le organizzazioni a disegnare una trama capace di sostenere le persone, liberare energie e aprire nuove possibilità di azione.
Quando un'organizzazione decide di chiamare qualcuno da fuori, consulente o coach che sia, lo fa quasi sempre in un momento di affanno. Le cose non tornano, i progetti si inceppano, le riunioni si moltiplicano senza produrre decisioni, le persone migliori cominciano a guardarsi intorno.
In forme diverse le richieste che arrivano sono molto simili: abbiamo bisogno di mettere ordine.
Dietro c'è di solito un'idea precisa di che cosa sia l'ordine e di come lo si ottenga.
Dalla consulenza ci si aspetta un modello da applicare, una diagnosi rapida, una soluzione già collaudata altrove: un organigramma ridisegnato, un insieme di procedure, una matrice di responsabilità, un elenco di cose da tagliare.
Dal coaching organizzativo ci si aspetta un intervento mirato sulla performance di un manager o di un team, che rimetta in moto ciò che si è inceppato.
In entrambi i casi l'ordine è pensato come riduzione: togliere il superfluo, rendere lineare ciò che è intricato, ricondurre la complessità a uno schema governabile.
A questa prima attesa se ne accompagna un'altra: che i risultati si vedano presto.
Chi investe in un percorso vuole sapere in tempi brevi se sta funzionando, ed è comprensibile.
Ma tutti conosciamo organizzazioni con organigrammi impeccabili che continuano a funzionare male, con procedure dettagliate che nessuno segue, con piani di riorganizzazione che a distanza di un anno hanno spostato i nomi nelle caselle senza cambiare il modo in cui si lavora.
L'ordine sulla carta e l'ordine nel lavoro quotidiano non coincidono.
Aspettative come queste non nascono dal nulla. In un contesto in cui tutto sembra accelerare e le crisi si sovrappongono, il bisogno di stabilità è reale e legittimo.
Chi guida un'organizzazione porta sulle spalle decisioni che toccano la vita di molte persone e desidera, ragionevolmente, un appiglio solido.
Il rischio, però, è che la fretta di trovare quell'appiglio porti a confondere l'ordine con la sua apparenza: a scambiare uno schema ben disegnato per un sistema che funziona.
Un altro modo di intendere l'ordine
In Bottega Filosofica partiamo da un'idea diversa e ad aiutarci è la parola stessa. Ordo, in latino, ha la stessa radice di ordior, da cui viene il nostro ‘ordire’: l'operazione con cui, prima di cominciare a tessere, si dispongono sul telaio i fili dell'ordito. È ciò che precede il tessuto e lo rende possibile.
Mettere ordine, alla radice, non significa fare pulizia né mettere in fila. Significa predisporre le condizioni perché qualcosa possa prendere forma.
Edgar Morin, noto sociologo e filosofo francese, ci ricordava che ‘complesso’ viene da complexus, ciò che è tessuto insieme.
Un'organizzazione è complessa in questo senso letterale: un intreccio di persone, ruoli, decisioni, abitudini, relazioni formali e informali che si sostengono a vicenda.
Morin, in molti suoi lavori, ha mostrato che, in ogni sistema vivente, ordine e disordine non si escludono, ma collaborano.
Una quota di disordine è ciò che permette a un'organizzazione di adattarsi, di accorgersi di ciò che cambia intorno a lei, di inventare il nuovo.
Un sistema perfettamente ordinato è un sistema che ha smesso di rispondere al proprio ambiente.
Ridurre la complessità a forza, tagliando i fili che non rientrano nello schema, significa spesso tagliare proprio quelli che tenevano insieme il tessuto.
Per questo il nostro lavoro di coaching organizzativo non consiste nel portare un ordine dall'esterno. Consiste nell'aiutare l'organizzazione a vedere il proprio ordito: quali fili reggono davvero il sistema, quali sono stati tirati fuori posto, quali si sono aggrovigliati negli anni senza che nessuno se ne accorgesse.
Il tessuto lo tesse l'organizzazione, con le sue persone. A noi spetta il lavoro, meno visibile, di aiutare a tendere i fili nel modo giusto.
La consulenza di processo di Edgar Schein
Edgar Schein, uno dei principali studiosi delle organizzazioni contemporanee, ha dato a questo modo di lavorare il nome di ‘consulenza di processo’.
Schein distingueva tre modi di aiutare un'organizzazione.
Nel primo il cliente acquista una competenza, sa già qual è il problema e compra da un esperto la soluzione.
Nel secondo il consulente fa il medico: visita, diagnostica, prescrive la cura.
Nel terzo, quello che Schein riteneva più fecondo, il consulente aiuta il cliente a vedere, comprendere e agire sui processi che si svolgono nella sua organizzazione: come si comunica, come si decide, come si distribuiscono i ruoli, come si gestiscono i conflitti. Il problema e la soluzione restano del cliente. Solo chi abita un sistema, infatti, può conoscere davvero i suoi fili, e solo un ordine trovato dall'interno regge quando il consulente se ne va.
Le aspettative più diffuse verso la consulenza corrispondono ai primi due modelli. Il nostro modo di lavorare si riconosce nel terzo.
In concreto, questo significa partire dall'ascolto prima che dalla proposta.
Significa incontrare le persone ai diversi livelli dell'organizzazione e lasciare che raccontino come lavorano davvero, non come dovrebbero lavorare secondo i documenti.
Significa osservare dove le decisioni si fermano, dove le informazioni si perdono, dove le stesse fatiche ritornano a ogni cambio di stagione.
Spesso il primo ordine da mettere riguarda i pensieri: aiutare un leadership team a distinguere ciò che è solo urgente da ciò che è anche importante, i sintomi dalle cause, i problemi che si possono risolvere da quelli che vanno attraversati.
Quando i pensieri trovano una loro forma, anche le scelte organizzative diventano più chiare.
Dove nasce il disordine
Se l'ordine non è semplificazione, che cosa intendiamo per disordine?
Una risposta ci viene da Simone Weil, filosofa francese da noi molto amata.
In “La prima radice”, scritta a Londra nel 1943, Weil colloca l'ordine al primo posto tra i bisogni dell'anima e lo definisce come un tessuto di relazioni in cui nessuno è costretto a violare un obbligo per adempierne un altro.
Anche lei parla di ‘un tessuto’. E anche in questo caso l'ordine non dipende dalla quantità di regole, ma dalla loro compatibilità.
Portata nelle organizzazioni, questa definizione diventa uno strumento diagnostico molto concreto. Il disordine che più logora le persone raramente nasce dalla mancanza di regole: nasce da obblighi che si contraddicono.
Il responsabile commerciale a cui si chiede di aumentare il fatturato e insieme di allentare la pressione sui clienti.
Il team a cui si chiede di innovare e insieme di non sbagliare mai.
La cultura dichiarata che parla di collaborazione e il sistema di incentivi che premia il risultato individuale.
Il ruolo che risponde a due responsabili con priorità diverse.
In ciascuno di questi casi le persone non sono disordinate: sono costrette a scegliere quale obbligo tradire, e ogni giorno pagano questa scelta in energia, in fiducia, in senso.
Perché queste contraddizioni sopravvivono così a lungo?
Ciascuna, presa da sola, ha una sua ragione: l'obiettivo di fatturato risponde a un'esigenza reale, così come la cura del cliente, così come il controllo degli errori. Nessuno le ha progettate per entrare in conflitto. Si sono depositate nel tempo, una decisione dopo l'altra, come fili aggiunti al telaio da mani diverse senza che qualcuno guardasse l'insieme. Per questo chi le vive tende a leggerle come un limite personale, e chi guida l'organizzazione spesso non le vede affatto.
Mettere ordine, in questa luce, significa anzitutto rendere visibili queste contraddizioni, che spesso nessuno vede perché ciascuno le vive come un problema proprio. Poi significa ricomporle: rinegoziare le priorità, chiarire i confini dei ruoli, allineare ciò che si dichiara con ciò che si premia, finché gli impegni tornano compatibili. Nessun organigramma può fare da solo questo lavoro, perché riguarda le relazioni prima ancora delle strutture.
Lo abbiamo visto molte volte.
Un'azienda ci chiama perché i rapporti tra due funzioni sono diventati tesi e le riunioni congiunte si risolvono in reciproche accuse.
La prima lettura è relazionale: incomprensioni, caratteri difficili, mancanza di fiducia.
Ma quando si guarda l'ordito emerge altro. Per esempio, una funzione è valutata sulla rapidità, l'altra sulla qualità. Ciascuna fa esattamente ciò che le viene chiesto, e proprio per questo entra in conflitto con l'altra. Finché il nodo resta nascosto, ogni intervento sulle persone produce al massimo una tregua. Quando viene fatto emergere e può essere osservato e ricomposto, molte tensioni si sciolgono senza bisogno di altro.
Nel mezzo del percorso
C'è un aspetto del mettere ordine su cui nel nostro gruppo di lavoro ci siamo trovate a riflettere spesso: ciò che conta davvero accade nei passaggi intermedi, non solo all'inizio o alla fine. Ed è lì che si concentra la maggior parte delle difficoltà.
Otto Scharmer ci dice che ogni cambiamento autentico passa per un movimento a U al cui fondo c’è il momento in cui abbiamo lasciato il vecchio modo di funzionare e il nuovo non si vede ancora.
Scharmer lo descrive come il passaggio dal lasciar andare al lasciar venire.
È la fase in cui la tentazione di tornare agli schemi noti è più forte, perché il vecchio ordine non regge più e il nuovo non offre ancora garanzie.
Ma bisogna saper andare e sostare in quello spazio.
Un percorso che salta il fondo della U, che passa dalla diagnosi alla soluzione senza attraversare questo tempo sospeso, produce cambiamenti solo superficiali.
Attraversare il fondo della U chiede qualcosa anche a chi accompagna il percorso.
Al consulente e al coach chiede di restare fedeli alla postura della consulenza di processo proprio quando sarebbe più comodo abbandonarla, e di stare con il gruppo nel tempo in cui la risposta non c'è ancora invece di offrirne una già pronta.
È la posizione meno rassicurante per tutti. Ma è l'unica che permette al nuovo ordine di nascere dall'organizzazione stessa, invece di esserle sovrapposto dall'esterno. Quando l'accompagnamento finisce, lo stato raggiunto rimane.
Karl Weick, che ha studiato a lungo come le organizzazioni danno senso a ciò che fanno, aiuta a capire perché questo tratto sia così faticoso.
Il senso, nelle organizzazioni, si costruisce guardando indietro.
Capiamo che cosa stavamo facendo dopo averlo fatto; riconosciamo un disegno solo quando la trama tessuta è sufficiente a renderlo visibile. Mentre si lavora, ogni singola passata della navetta sembra non aggiungere nulla. Il disegno compare dopo, e a distanza.
Weick si e ci domandava “Come posso sapere quello che penso finché non vedo quello che dico?”
Nelle organizzazioni il pensiero prende forma nella conversazione. Per questo, nei nostri percorsi, dedichiamo tanto spazio al dialogo strutturato: non come un'attività accessoria, ma come il luogo in cui i pensieri di un gruppo trovano un ordine che nessuno avrebbe potuto definire in anticipo.
I risultati di un percorso di consulenza di processo o di coaching si percepiscono spesso solo dopo un certo tempo.
Il cambiamento va sedimentato nelle persone e nei sistemi anche se questo genera impazienza in chi ha commissionato il percorso e ha bisogno di vedere che il lavoro sta producendo qualcosa.
Non basta, allora, progettare l'inizio e definire l'arrivo: occorre progettare i passaggi intermedi. Prevedere, lungo il percorso, momenti in cui il team si ferma a guardare indietro e a riconoscere il disegno che sta emergendo.
Dare un nome ai piccoli spostamenti già avvenuti: una riunione che ha prodotto una decisione chiara, un conflitto affrontato invece che rimandato, un impegno contraddittorio finalmente rinegoziato. Questi momenti non sono pause dal lavoro. Sono il modo in cui il lavoro diventa visibile a chi lo sta facendo, e quindi il modo in cui si sostiene la fiducia necessaria ad attraversare il fondo della U.
Un ordine che rende liberi di agire
Quando gli impegni tornano compatibili e i fili dell'ordito sono tesi nel modo giusto, le persone smettono di spendere energia per destreggiarsi tra richieste che si escludono a vicenda. Smettono di proteggersi, di attendere istruzioni, di scegliere ogni volta quale obbligo tradire. E quell'energia torna disponibile.
Torna disponibile per decidere, perché i confini delle responsabilità sono chiari.
Torna disponibile per collaborare, perché ciò che si dichiara e ciò che si premia vanno nella stessa direzione.
Torna disponibile per sbagliare e imparare, perché il disordine di cui il sistema ha bisogno per vivere non è più vissuto come una minaccia.
Torna disponibile per immaginare, perché un tessuto che regge permette di provare disegni nuovi senza temere che tutto si sfilacci.
E qui il discorso di Morin si chiude su sé stesso. Un'organizzazione che ha trovato il proprio ordine non è un'organizzazione senza disordine.
È un'organizzazione capace di accogliere l'imprevisto senza andare in pezzi, perché il suo tessuto è così solido da reggere qualche filo allentato e così elastico da lasciarsi attraversare dal nuovo.
Per chi guida un'organizzazione, questo cambia anche il modo di intendere il proprio ruolo.
Non si tratta più di garantire l'ordine controllando ogni passaggio, ma di custodire le condizioni perché le persone possano fare bene il proprio lavoro: impegni compatibili, responsabilità chiare, tempi in cui fermarsi a riconoscere ciò che si sta costruendo per tenere insieme lo sguardo sull'intero tessuto e l'attenzione al singolo filo.
Questo rende un'organizzazione capace di generare valore durevole per chi ci lavora e per il territorio in cui vive.
È questo, per noi, il senso del mettere ordine: non un ordine che stringe e irrigidisce, ma una trama robusta che consente all'organizzazione di restare viva, complessa, capace di cambiare.
Un ordine che alle persone non toglie libertà, ma gliene restituisce.