Negli ultimi anni si sono moltiplicate le ricerche volte ad approfondire la capacità delle strategie e politiche di Diversità e Inclusione (D&I) di generare valore non solo intangibile ma anche in termini di valore economico.
Cosa si intende per Diversità e, soprattutto, per Inclusione
Il concetto di Diversità in azienda in genere fa riferimento all'attenzione ad avere un buon mix finora quasi solo di genere, poi negli ultimi anni anche di generazioni. Nelle imprese italiane sono meno sentiti i temi della diversità etnica e dell'identità e orientamento sessuale che, invece, sono molto caldi negli USA e in altri Paesi europei. Questa attenzione che nasce da istanze di carattere sociale legate ai diritti delle minoranze, si è progressivamente rafforzata man mano che ci si è resi conto che non avere un ambiente demograficamente e culturalmente omogeneo porta dei vantaggi non solo reputazionali ma anche in termini di creatività, flessibilità e, quindi, di capacità di risposta al mercato.
Ma la diversità è solo 'questione di numeri' e da sola non produce risultati. Ciò che fa la differenza è l'Inclusione, ovvero la capacità dell'azienda di dare spazio e valore a tutte le diversità presenti in azienda.
La particolare, unica, complessa situazione in cui ci troviamo in questo 2020 ci ha dato lo spunto per tornare a riflettere su cosa significhi realmente ‘inclusione’ all’interno delle nostre imprese.
Nel lock down, nella condizione di impensabile fluidità tra i tempi e gli spazi della vita e del lavoro che si è venuta a creare nostro malgrado, ci siamo tutti trovati e scoperti improvvisamente più vulnerabili.
Negli spazi - grandi o angusti che siano - delle nostre case diventate improvvisamente il nostro spazio ‘tutto’, non è stato più possibile nascondersi e giocare con maschere differenti.
Si è più facilmente manifestata l’autenticità della persona e non il ruolo che indossava.
Ciò può diventare una premessa importante per costruire una relazione di fiducia e di scambio costruttivo per il dopo, il presente che stiamo vivendo.
Questa commistione tra le due sfere, prima separate, ci è sembrato avere umanizzato le persone, almeno per un po’. In questo periodo, abbiamo conosciuto altri aspetti dei nostri colleghi, dei nostri capi, del nostro team che prima ci erano sconosciuti, abbiamo avuto modo di cogliere le diverse sfumature delle loro vite. Ci siamo riconosciuti diversi, come certamente siamo, ma questo non ci ha turbato, non ci ha dato fastidio, ma anzi ci ha portato, anche inconsapevolmente, a creare ambienti seppure solo virtuali – più inclusivi.
La possibilità di rivelare se stessi in modo più fluido e coerente potrà rivelarsi un collante potente per costruire fiducia e reciprocità anche quando rientreremo nei nostri uffici.
Dividere le persone in base a qualche criterio era comodo e più facile da gestire, prima. Prendersi cura solo di quello che ci toccava in prima persona ci sembrava naturale e giusto, prima. Semplificare problemi e soluzioni adottando logiche riduzionistiche ci sembrava ragionevole, prima. Parlare di complessità e imparare come misurarsi con essa, preoccuparsi di costruire un ambiente in cui ciascuno potesse trovare il suo spazio ed esprimere il suo valore, ci poteva sembrare un vezzo da imprenditori ricchi o un bisogno solo delle imprese globali, prima.
Ora, la complessità ci ha travolto - tutti - e ci ha trovato sostanzialmente impreparati - tutti e in tutto il Pianeta.
Perché anche quelli che ne ragionavano da tempo e cercavano di coltivare la propria ‘antifragilità’ preparandosi all’emergere, prima o poi, di un ‘cigno nero’ (cfr. Nassim N. Taleb, “Il cigno nero” e “Robustezza e fragilità”), forse hanno vacillato meno di altri a livello personale, ma non hanno soluzioni.
Sono più attrezzati, però, e hanno più strumenti per cercare soluzioni e sanno che queste non possono che venire da processi di intelligenza collettiva, massimamente inclusivi e attivamente partecipativi e che, valorizzando tutte le diversità, si possano, così, giovare di sguardi multiformi e di voci polifoniche.
Per questo, proprio ora, saper creare e sostenere contesti organizzativi inclusivi – praticare, cioè, una leadership inclusiva – diventa una capacità cruciale per il superamento della crisi planetaria in cui ci troviamo, ma anche per confrontarsi in maniera evolutiva con la complessità, la volatilità, l’ambiguità e l’incertezza (VUCA) che caratterizzano la contemporaneità.
Creare contesti inclusivi, inoltre, è anche tornare alle origini, ai fondamenti, della nostra splendida Costituzione Italiana, pensata dopo gli orrori più terribili della nostra storia per durare nel tempo e continuare ad essere riferimento valido e saldo, in grado di orientare e sostenere l’evoluzione della cultura e dei contesti, perché fondata in degli Universali.
L’art. 3 infatti recita: "Tutti i cittadini hanno pari dignità sociale e sono eguali davanti alla legge, senza distinzione di sesso, di razza, di lingua, di religione, di opinioni politiche, di condizioni personali e sociali.
È compito della Repubblica rimuovere gli ostacoli di ordine economico e sociale, che, limitando di fatto la libertà e l’eguaglianza dei cittadini, impediscono il pieno sviluppo della persona umana e l’effettiva partecipazione di tutti i lavoratori all’organizzazione politica, economica e sociale del Paese."
L’art. 3 della Costituzione, quindi, impegna tutti i soggetti a promuovere l’effettiva partecipazione dei cittadini alla vita economica, politica e sociale del Paese.
L’inclusione è anche tra i temi dell’Agenda 2030 dell’ONU che ne fa un concetto cruciale per lo sviluppo sostenibile e la declina in molti degli obiettivi che la compongono, mirando a sostenere e diffondere il valore di una leadership inclusiva che valorizzi i talenti individuali.
L’articolo 3 della Costituzione e l’Agenda Globale 2030 non sono solo bei documenti, sono una vera ‘forma mentis’ capace di generare benessere e successo, anche in termini economici, alle aziende che ne fanno la propria mission.
Ma cosa significa inclusione all’interno di una azienda (grande o piccola che sia)? Inclusione nei confronti di chi?
Nei confronti di chiunque esprima un talento e un potenziale e, quindi, di tutti. Non si tratta, infatti, di includere questa o quella categoria più o meno svantaggiata, quanto piuttosto di saper vedere l’unicità di ciascuna persona e il valore unico che apporta, proprio in virtù di questa unicità.
Un tale comportamento genera valore per tutti: per l’azienda, per il lavoratore, per il cliente, per la comunità.
Come la Diversità e l'Inclusione generano valore
L’inclusione, quindi, fa bene al business come alle persone. Ma qual è il suo valore aggiunto?
Sappiamo che l'inclusione delle diversità produce valore in termini di innovazione, creatività, valore economico tangibile e quindi ha un impatto sul valore azionario e sul flusso di cassa. Senz'altro, quindi, produce un valore in termini reali (una ricerca condotta da SHL Italia con 35 mila contatti ha rilevato che le imprese che esaltano le diversità di genere o di provenienza geografica hanno un ritorno finanziario più alto del15% rispetto alla media nazionale).
Inoltre un ambiente inclusivo influisce sul senso di appartenenza e su quello che si definisce ‘engagement’ delle persone nelle organizzazioni. Migliora poi l’attenzione al cliente, la capacità di comprenderne i bisogni e quella di rispondere adeguatamente.
La ricerca Deloitte Diversity and Inclusion Revolution ha messo in evidenza come la ‘diversità di pensiero’ sia sinonimo di creatività e in azienda contribuisca ad aumentare
l’innovazione del 20%, consenta inoltre di individuare in modo più efficace i rischi riducendoli fino al 30% e migliori fino all’87% il processo decisionale, implementando condivisione e fiducia.
Se poi alla diversità cognitiva e demografica dei gruppi di lavoro (persone diverse per strutture mentali, genere, razza/etnia, provenienza geografica e sociale) si combina la strategia inclusiva, allora raddoppiano le possibilità di raggiungere i target finanziari - il flusso di cassa per dipendente (in un triennio) è due,anche 3 volte più elevato -, triplica la dinamicità del business e le capacità di innovazione si moltiplicano per sei.
Lo studio Deloitte dimostra che i migliori risultati di business si ottengono quando la diversità (di cultura, di genere, di orientamento sessuale, di opinione, di formazione, di salute, di abilità) si abbina all’inclusione di tutte le forme di talento in un ambiente lavorativo rispettoso, aperto, in grado di valorizzare l’unicità di ogni individuo e di creare senso di appartenenza.
In questo i manager giocano il ruolo determinante: il 70% del successo delle politiche di inclusione dipende da loro, soprattutto nei confronti delle minoranze.
Le persone sono più produttive se si trovano bene e sentono di poter ‘trovare il proprio posto’ in azienda. Viene superato, così, anche il modello ‘prestazionale’ imperante, che vede nella genitorialità,nella cura della famiglia e nelle problematiche di salute un ostacolo insormontabile.
Come abbiamo visto, non solo questo impatta positivamente e in misura significativa sulla performance economico finanziaria dell’azienda, ma la diversità è necessaria anche per il mercato perché, se il mercato è fatto da persone diverse ed eterogenee, tale deve essere lo staff interno, dal marketing alle vendite.
Nei brand che promuovono la diversità, infatti, si è misurata una maggiore fidelizzazione del cliente.
L’inclusione globale è una visione che valorizza l’unicità di ogni persona e riconosce nei fatti, e non solo nelle azioni comunicative di employer branding,il valore determinante del talento umano come fattore insostituibile di successo.