Può un intervento all’interno di un’organizzazione essere utile per tutti dentro e fuori? Non è facile e, il più delle volte, è un risultato che si può valutare solo a posteriori.
In Bottega Filosofica cerchiamo di mantenere sempre questo sguardo sistemico, ma siamo consapevoli che non dipende solo da noi.
Occorre che anche l’organizzazione sia già orientata in quella direzione o che accetti la sfida di ampliare il proprio sguardo oltre sé e le contingenze.
Come naturale, è più probabile quando si lavora con un ETS e assimilabili.
Ma quella che vi sto per raccontare è la storia di un’azienda decisamente profit, operante in un settore che non ha niente a che fare con il sociale. Un’azienda che fa profitto facendo fare profitto ai propri clienti.
Come ci siamo incontrate
L’intervento che ci era stato richiesto riguardava dei percorsi di Diversità, Equità e Inclusività, soprattutto per esprimere questi valori con i propri clienti e distinguersi così nel mercato.
A un primo sguardo, sembrava un’attività semplice, perché questa azienda si caratterizzava già per una grande varietà di soggetti al proprio interno. Diverse etnie e religioni, diversi orientamenti sessuali e affettivi, buon equilibrio di genere a tutti i livelli.
Abbiamo rischiato di cadere nell’errore più comune quando ci si occupa di DEI: ragionare per categorie.
Se le minoranze sono adeguatamente rappresentate e non discriminate, allora siamo in un ambiente inclusivo.
Non è così.
Questa esperienza ce lo ha ricordato e, soprattutto, ha aiutato l’azienda a sviluppare consapevolezze – e di conseguenza impatti – che altrimenti non avrebbe avuto.
Tre sguardi
Interno
La consapevolezza che una cultura dell’inclusività può essere promossa all’esterno solo se è profondamente radicata all’interno, ha spinto l’azienda a guardarsi più a fondo. Ne sono emerse due criticità fino ad allora ignorate.
Una tendenza al cosiddetto ageismo, ovvero il preconcetto per cui le persone anagraficamente più mature non potessero più portare contributi di innovazione.
Ansia da prestazione nelle figure neo-inserite. Quell’azienda è molto dinamica, abituata a lavorare con ritmi serrati, secondo procedure consolidate e perciò automatiche.
Per un(a) junior, che quelle procedure ancora non le conosceva e non sapeva a chi fare riferimento, era inevitabile coltivare un senso di inadeguatezza agli alti standard aziendali.
Esterno vicino (clientela)
Le persone coinvolte in questo progetto coltivavano un sincero desiderio di promuovere una cultura inclusiva attraverso il proprio lavoro.
Rendendosi conto che su determinate tipologie di clientela non sarebbe stato possibile fare breccia, qualcuno si è spinto a dichiarare che sarebbe stato meglio rinunciare a quei clienti.
E qui è emersa una nuova consapevolezza: i vincoli.
Per un’azienda i valori sono importanti, e la coerenza prima fra tutti, ma quei clienti incidevano in modo significativo sul fatturato e portavano prestigio all’azienda. Non si poteva rinunciare a loro; non subito almeno.
Che fare?
Rimanere coerenti anche a scapito della sostenibilità economica o sacrificare i propri valori sull’altare del fatturato?
La risposta è stata: tempo.
Si è deciso di provare a spostare lo sguardo di questi clienti verso direzioni ancora inesplorate, di orientare il proprio sguardo verso segmenti di mercato più sensibili e di consolidare il proprio posizionamento in modo che diventasse identitario.
Tutto questo in un arco temporale non inferiore a tre anni.
Esterno Mondo
L’ambizione di questa organizzazione era alta fin dall’inizio: attraverso il proprio lavoro, diffondere una cultura inclusiva con la propria clientela e, attraverso di lei, nel Mondo.
Non esattamente una strategia ma un desiderio profondo che hanno perseguito dapprima in modo tradizionale: sostenendo iniziative di sensibilizzazione sui temi DEI.
Successivamente, supportando la propria clientela nella diffusione di questa cultura.
A proposito di utilità
Quando un intervento organizzativo è davvero mosso da valori condivisi, e non solo dall’esigenza di adempiere un obbligo, i vantaggi si moltiplicano.
Le persone sono più coinvolte e motivate e vivono l’esperienza come un’opportunità di contributo al benessere proprio e altrui nell’organizzazione e oltre.
Interno
Sono emerse incoerenze tra le intenzioni e l’agire concreto che hanno portato a rivedere comportamenti fino a quel momento sottovalutati.
Le persone più mature sono state ‘viste’ anche per la loro esperienza professionale a supporto delle innovazioni e non solo per gli aspetti anagrafici; le persone neo-inserite sono state accolte con le loro fragilità e insicurezze, legate all’inesperienza, e messe in condizione di integrarsi nel sistema accrescendo il proprio contributo.
Esterno vicino (clientela)
Si è compreso che – per quanto un’azienda sia dinamica, veloce ed efficiente – i cambiamenti significativi hanno bisogno di tempo e che un’organizzazione deve sempre guardare anche alla propria sostenibilità economica, che le consente di esistere e contribuire concretamente alla società.
Esterno Mondo
Se mai fosse stato necessario (e forse in questo caso non lo era) si è confermato quanto i grandi cambiamenti culturali siano fatti di passi apparentemente piccoli e poco significativi, che mostrano tutto il loro impatto nel medio-lungo periodo.
E noi, in tutto questo?
Abbiamo lavorato accanto a quest’azienda per due anni, seguendo un processo inside-out (come nostra consuetudine) che aveva i tratti del coaching organizzativo.
Abbiamo sviluppato e analizzato survey di clima, realizzato percorsi di group coaching integrati con momenti di formazione curati da nostri partner ed esperti di settore, abbiamo accompagnato la stesura di linee guida e sostenuto la nascita di nuove procedure interne ed esterne coerenti con il purpose.
E poi, come sempre, abbiamo fatto un passo di lato e lasciato che quest’azienda procedesse sul suo cammino in autonomia.
Perché un intervento strategico – organizzativo, per essere davvero utile, deve essere co-progettato, sostenibile per l’organizzazione e – soprattutto – con una scadenza.