'Apertura e propensione all'apprendimento' è l'IDG che ispira la nostra riflessione di questo mese e che potremmo descrivere come l'"Avere una mentalità (mindset) fondata sulla curiosità e sulla disponibilità a sentirsi vulnerabili, ad abbracciare il cambiamento e a crescere".
Un mindset essenziale per operare nell'ambiente complesso e incontrollabile, a complessità crescente in cui le organizzazioni si trovano ormai da alcuni anni in tutto il mondo.
In particolare a seguito della pandemia che si è sviluppata nel mondo dal 2020 questo ambiente è stato riconosciuto spesso anche come fragile, ansioso, non lineare e incomprensibile.
Queste caratteristiche sono state identicate e sintetizzate in due modelli, che descrivono l’incertezza del mondo attuale, corrispondenti a due acronimi, VUCA e BANI.
L’acronimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) è stato coniato alla fine degli anni '80 dall'United States Army War College per descrivere la situazione geopolitica dopo la fine della Guerra Fredda.
Il modello è stato illustrato dagli economisti Warren Bennis e Burt Nanus nel libro “Leaders. The strategies for taking charge" e si è diffuso nel mondo aziendale per rappresentare le sfide quotidiane che le organizzazioni devono affrontare in un contesto in continua trasformazione, dove tutto cambia con estrema velocità, regna l'incertezza, la complessità cresce e ci si trova frequentemente in situazioni che presentano molti aspetti ambigui.
Il secondo acronimo – BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensibile) – è molto più recente, e il modello corrispondente è stato delineato nel 2020 da Jamais Cascio, storico, ricercatore, professore presso l'University of California e membro dell'Institute for the Future, in un articolo su Medium intitolato "Facing the Age of Chaos" dove per la prima volta ha proposto il modello BANI in sostituzione di quello VUCA.
Secondo Cascio, il modello VUCA non è più adeguato a descrivere il mondo attuale, caratterizzato da una fragilità dei sistemi che possono collassare improvvisamente, da un'ansia diffusa che genera passività e procrastinazione, da una non linearità delle relazioni tra causa ed effetto che rende impossibile fare previsioni e da una incomprensibilità delle dinamiche in atto che sfidano la nostra capacità di comprensione.
Probabilmente non si tratta di sostituire l’uno con l’altro modello ma, come è facile comprendere, di averli presenti entrambi come chiavi di lettura della realtà in cui viviamo e facciamo business al fine di trarne indicazioni utili su come operare in maniera più opportuna e coerente.
Volendo evidenziare la principale differenza tra VUCA e BANI, questa sta nel fatto che il primo modello si concentra sulle caratteristiche oggettive del contesto, mentre il secondo si focalizza sulle reazioni soggettive degli individui.
Entrambi i modelli richiedono capacità di adattamento, innovazione e apprendimento continue per affrontare le sfide che si presentano alle organizzazioni e ai singoli individui.
Esaminare i singoli termini che compongono i due acronimi consente di comporre – e poter osservare con sguardo sistemico) il quadro complesso nel quale tutti, oggi, ci troviamo a operare.
VUCA
In dettaglio l’ambiente VUCA appare caratterizzato da:
Volatility - Si riferisce alla natura e alle dinamiche dei cambiamenti in un dato contesto, (come ad esempio il mercato economico) che può essere caratterizzato da fluttuazioni, turbolenze, cambiamenti. Maggiore è la volatilità, più i cambiamenti sono veloci.
Uncertainty - Indica la misura con cui è possibile prevedere con sicurezza il futuro. All’incertezza si lega l’incapacità di comprendere appieno cosa sta succedendo, di poter quindi fare delle ipotesi con un elevato livello di affidabilità sul risultato dei cambiamenti in atto nell’ambiente circostante. Più il mondo è incerto, più è difficile da prevedere.
Complexity - Un contesto è tanto più complesso quanto più i fattori da considerare sono numerosi, diversi tra loro e quanto diverse sono le relazioni tra gli elementi. Una maggiore interconnessione, infatti, aumenta la complessità del sistema; questo rende arduo analizzare la quantità complessiva di informazione. Più il mondo è complesso, più difficile sarà da analizzare.
Ambiguity – la mancanza di chiarezza relativamente a un fenomeno non consente di interpretarlo adeguatamente. Una situazione è ambigua quando l’informazione è incompleta, contraddittoria o inaccurata, percepita come insufficiente per giungere a delle conclusioni.
Ecco alcuni avvenimenti che hanno avuto come conseguenza quella di rendere un ambiente VUCA:
Il lancio del primo iPhone nel 2007 ha creato una situazione di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità nel settore della telefonia mobile, che ha richiesto alle aziende concorrenti di adattarsi rapidamente a un nuovo paradigma tecnologico e di mercato
La Brexit nel 2016 ha generato una situazione di volatilità, incertezza, complessità e ambiguità nelle relazioni tra il Regno Unito e l'Unione Europea, che ha avuto ripercussioni economiche, politiche e sociali per entrambe le parti, richiedendo negoziati difficili e lunghi per costruire nuovi accordi per gestire le relazioni reciproche.
In Italia è possibile riconoscere manifestazioni di VUCA nella:
- Volatilità economica: l'Italia ha sperimentato periodi di volatilità economica, come durante la crisi finanziaria del 2008 e la recente crisi economica causata dalla pandemia di COVID-19. Questi eventi hanno portato a fluttuazioni significative nel mercato del lavoro e nell'andamento economico.
- Incertezza politica: l'Italia ha una storia di instabilità politica con numerosi cambi di governo e coalizioni. Questa incertezza politica può influenzare la stabilità economica e la fiducia degli investitori.
- Complessità della burocrazia: il sistema burocratico italiano è notoriamente complesso e difficile da navigare. Questa complessità può rappresentare una sfida per le imprese, in particolare per le piccole e medie imprese.
- Ambiguità legale e fiscale: l'interpretazione e l'applicazione delle leggi in Italia può essere soggetta a interpretazioni multiple, specialmente in settori complessi come la fiscalità o il diritto commerciale con conseguenze che chiunque fa impresa o lavora in Italia conosce bene.
BANI
Quali sono le caratteristiche messe in luce dal modello BANI e come impattano sui sistemi organizzativi?
Brittle – l’ambiente è caratterizzato da sistemi fragili. Quando qualcosa è fragile, è soggetto a guasti improvvisi e catastrofici.
Le cose fragili sembrano forti, possono anche essere forti, fino a quando non raggiungono un punto di rottura, e allora tutto crolla. I sistemi fragili sono solidi finché non lo sono più. Una forza illusoria è fragilità.
Un sistema fragile in un mondo BANI può segnalare per tutto il tempo che è buono, è forte, è in grado di continuare, anche se è sull'orlo del collasso.
I sistemi fragili si frantumano improvvisamente e la loro fragilità spesso deriva dagli sforzi per massimizzare l'efficienza, per strappare fino all'ultimo bit di valore - denaro, potere, cibo, lavoro - da quel sistema.
Nel mondo iperconnesso questo può avere ripercussioni globali rapidissime e disastrose a molti livelli.
Anxious - L'ansia porta con sé un senso di impotenza, la paura che qualunque cosa si faccia sarà sempre la cosa sbagliata. In un mondo ansioso, ogni scelta appare potenzialmente disastrosa. Il senso di impotenza é strettamente legato alla depressione e alla paura.
L'ansia può spingere alla passività oppure manifestarsi con la disperazione. I media e i social media sembrano perfettamente progettati per aumentare l'ansia.
Molti vedono ogni evento come segno di una cospirazione o di una contro-cospirazione. Per loro, sapere che il mondo ha dei maestri segreti che controllano tutte le cose ha un effetto notevolmente calmante. Altri scoprono che le scelte apparentemente buone che hanno fatto nel corso degli anni erano in realtà sbagliate e senza via d'uscita e questo provoca un aumento dei suicidi.
Nonlinear - in un mondo non lineare, causa ed effetto sono apparentemente scollegati o sproporzionati e può esserci un enorme ritardo tra la causa visibile e l'effetto visibile. I risultati delle azioni intraprese o non intraprese, inoltre, possono finire per essere enormemente sbilanciati.
Piccole decisioni finiscono per avere conseguenze enormi, buone o cattive. Oppure compiamo sforzi enormi, spingendo e spingendo, ma con scarsi risultati.
Con il COVID-19 ci siamo trovati nel bel mezzo di una crisi non lineare. L'alterazione del clima è un altro problema non lineare. La non linearità, soprattutto sotto forma di cause ed effetti sproporzionati, è chiaramente visibile nel mondo della politica, soprattutto quella internazionale. Infine, la non linearità è onnipresente nei sistemi biologici.
Il cervello umano non si è evoluto abbastanza per pensare in questa scala.
Incomprehensible - Siamo testimoni di eventi e decisioni che sembrano illogici o insensati, sia perché le origini sono troppo lontane nel tempo, sia perché indescrivibili, sia perché semplicemente troppo assurdi.
Inoltre, ulteriori informazioni non garantiscono una migliore comprensione. Un numero maggiore di dati - anche relativi a molteplici dimensioni - può essere controproducente, in quanto sovraccarica la nostra capacità di comprendere il mondo, rendendo difficile distinguere il rumore dal segnale.
L'incomprensibilità è, in effetti, lo stato finale del ‘sovraccarico di informazioni’.
L'incomprensibilità sembra essere intrinseca al tipo di sistemi di apprendimento automatico/intelligenza artificiale che stiamo iniziando a costruire. Man mano che le nostre IA diventano più complicate, imparano di più, fanno di più, diventa più difficile capire esattamente come prendono le loro decisioni.
Cascio delinea “un quadro di riferimento per articolare le situazioni sempre più comuni in cui la semplice volatilità o la complessità sono lenti insufficienti per comprendere ciò che sta accadendo. Situazioni in cui le condizioni non sono semplicemente instabili, ma caotiche. In cui gli esiti non sono semplicemente difficili da prevedere, ma completamente imprevedibili. O, per usare il linguaggio particolare di questi framework, situazioni in cui ciò che accade non è semplicemente ambiguo, ma incomprensibile”.
Anche per il modello BANI possiamo portare alcuni esempi di situazioni che lo mostrano nel vivo:
L'attacco hacker al Colonial Pipeline nel 2021 ha causato una situazione di fragilità, ansia, non linearità e incomprensibilità nel sistema energetico degli Stati Uniti, che ha portato a una carenza di carburante in diversi stati, a un aumento dei prezzi e a una crisi di fiducia nelle autorità.
La pandemia di Covid-19 dal 2020 ha creato una situazione di fragilità, ansia, non linearità e incomprensibilità nel mondo intero, che ha messo a dura prova i sistemi sanitari, economici e sociali di molti paesi, richiedendo misure eccezionali e imprevedibili per contenere il virus e che ancora dispiega i suoi effetti a livello individuale e collettivo nelle persone, nella società e nei mercati.
E in Italia in cosa possiamo osservare manifestazioni del modello BANI?
- Nella fragilità del Sistema Sanitario: la pandemia di COVID-19 ha messo in luce la fragilità del sistema sanitario italiano. La rapida diffusione del virus ha reso evidenti i limiti del sistema Paese in termini di disponibilità di risorse economiche, di velocità e coerenza di intervento e di agilità organizzativa nell’affrontare le sfide operative connesse alla gestione di una crisi sanitaria su vasta scala.
- Nella presenza di molta ansia economica e lavorativa: periodi di incertezza economica, come quelli causati dalla crisi finanziaria o dalla pandemia,hanno generato e alimentano ansia per la sicurezza del lavoro e la stabilità finanziaria delle famiglie.
- Nella non linearità del mercato immobiliare: in Italia questo può essere soggetto a variazioni significative, spesso non lineari. I cambiamenti nei tassi di interesse o nelle condizioni economiche globali possono avere un impatto considerevole sui prezzi delle proprietà.
- Nella incomprensibilità fiscale e normativa: la complessità del sistema fiscale italiano può rendere difficile per le aziende e gli individui comprendere appieno le leggi e le normative fiscali e applicarle nella maniera corretta. Questo rinforza nei cittadini, nei piccoli imprenditori, nei manager il senso di ansia e di estrema fragilità aggravati dalla percezione di imprevedibilità degli impatti dei loro eventuali errori.
Applicare i modelli VUCA e BANI
Come abbiamo visto possiamo utilizzare i modelli VUCA e BANI per 'leggere' e cercare di comprendere meglio le caratteritiche e le implicazioni dell'attuale situazione, segnata dalla pandemia, dalla crisi economica e sociale, dalle tensioni politiche e dalla sfida ambientale.
Ma cosa possiamo fare come imprenditrici e imprenditori, manager, professioniste e professionisti per 'stare' - e aiutare a stare -, senza perdere l'equilibrio, nella situazione attuale? Ecco alcuni spunti di riflessione:
Per convivere positivamente con la volatilità, dobbiamo sviluppare una visione chiara e condivisa di dove vogliamo andare come Paese, come organizzazione come cittadini, come persone. Quali sono i nostri valori, la nostra identità, la nostra missione. Dobbiamo anche essere flessibili e avere capacità di adattarci ai cambiamenti rapidi e imprevedibili che si verificano nel nostro ambiente.
Per non subire la condizione di incertezza ma saperla gestire con equilibrio, dobbiamo adoperarci per comprendere il più possibile la realtà che ci circonda, analizzando i dati, le informazioni, le tendenze, le opportunità e le minacce. Dobbiamo anche essere curiosi e aperti al dialogo, alla collaborazione, all'apprendimento continuo.
Per navigare agilmente nella complessità, dobbiamo imparare a semplificare le questioni senza essere riduzionisti e mantenendo la visione di sistema. Individuare la natura e le cause principali dei problemi, le priorità, le soluzioni più efficaci ed efficienti. Dobbiamo anche essere creativi e innovativi, sperimentando nuove idee, nuovi modelli, nuove pratiche.
Ed è necessario preoccuparci dell’impatto delle decisioni e delle azioni nel medio e lungo termine, sugli stakeholder coinvolti e/o nelle molteplici dimensioni implicate.
Per ridurre l’ambiguità, dobbiamo cercare di chiarire i significati, le aspettative, i ruoli, le responsabilità, le regole. Dobbiamo anche essere onesti e trasparenti, comunicando in modo chiaro, coerente e convincente in maniera autentica.
Per contrastare la fragilità, dobbiamo rafforzare la nostra capacità di resistere agli shock esterni, proteggendo le nostre risorse vitali: la salute, la sicurezza, il benessere. Dobbiamo anche sviluppare la nostra antifragilità, ovvero la capacità di trarre vantaggio dal disordine, dal caos, dalla crisi.
Per governare l'ansia, dobbiamo aumentare la nostra capacità di gestire lo stress, le emozioni negative, le paure. Dobbiamo anche coltivare la nostra resilienza, ovvero la capacità di ripristinare una condizione di benessere dopo un trauma, di recuperare le forze, di ripartire con ottimismo.
Per non farci sorprendere dalla non linearità, dobbiamo accettare il fatto che le cose non seguono sempre una logica lineare e prevedibile, ma possono cambiare improvvisamente o in modo esponenziale ed essere pronti a cogliere le opportunità che si presentano in questi momenti di discontinuità o di accelerazione.
Per contenere l'incomprensibilità, dobbiamo ampliare la nostra capacità di interpretare il mondo in modo critico e sistemico, tenendo conto delle diverse prospettive, dei diversi livelli di realtà, dei diversi scenari possibili. Dobbiamo anche potenziare la nostra intelligenza collettiva, ovvero la capacità di condividere le conoscenze, le competenze, le esperienze, le visioni.
Come scrive Jamais Cascio nell’articolo già citato, “Almeno a livello superficiale, i componenti dell’acronimo (BANI ndr) potrebbero anche suggerire opportunità di risposta: la fragilità potrebbe essere soddisfatta dalla resilienza e dall’allentamento; l’ansia può essere alleviata dall’empatia e dalla consapevolezza; la non linearità avrebbe bisogno di contesto e flessibilità; l’incomprensibilità richiede trasparenza e intuizione”.
Quelli presentati sono solo alcuni esempi di come la conoscenza dei modelli VUCA e BANI può aiutarci a dare un nome a ciò che ci sgomenta e indicarci la strada per navigare nella complessità e nell'incertezza del nostro tempo.
Ovviamente, non esistono ricette magiche o soluzioni facili, ma possiamo usare questi modelli come strumenti di analisi, di progettazione, di azione, di valutazione e come stimoli per riflettere, per confrontarci, per migliorarci.
Come possono le imprese utilizzare questi modelli per adattarsi alla situazione attuale?
Un primo passo è quello di fare una diagnosi della propria realtà, individuando quali elementi di VUCA e BANI sono più rilevanti e come influenzano il proprio settore, il proprio mercato, i propri clienti, i propri fornitori, i propri concorrenti, i propri collaboratori. Questo permette di avere una visione più chiara degli attuali punti di forza e di debolezza, delle minacce e delle opportunità.
Un secondo passo è quello di definire un ‘purpose’, uno scopo legato al senso della propria esistenza e una visione strategica, ovvero un obiettivo a lungo termine che guidi le decisioni e le azioni dell'impresa. La visione deve essere chiara, condivisa, motivante e flessibile, in grado di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente. La visione deve anche essere adeguatamente supportata da una missione, a quali bisogni l'impresa vuole rispondere e il valore che offre ai suoi stakeholder.
Un terzo passo è quello di sviluppare delle capacità organizzative che consentano all'impresa di affrontare positivamente le sfide poste dall’ambiente VUCA e BANI. Queste capacità riguardano:
- L'agilità: la capacità di reagire rapidamente ai cambiamenti, sperimentando nuove soluzioni e apprendendo da tutti i risultati.
- La resilienza: la capacità di resistere agli shock, di recuperare rapidamente energie e risorse per ripartire dopo uno shock.
- La creatività: la capacità di generare idee innovative e originali che creino valore per i clienti e per l'impresa.
- La cooperazione: la capacità di lavorare in team, coinvolgendo diverse competenze e prospettive e creando relazioni di fiducia con gli stakeholder interni ed esterni.
Anche per le nostre imprese, quindi, i modelli VUCA e BANI sono strumenti utili per comprendere la complessità del mondo in cui viviamo e per orientarle a un successo durevole. Per trasformare le sfide in opportunità, valorizzando le proprie risorse e competenze.