Oggi la parola ‘sostenibilità’ è generalmente usata per indicare programmi, iniziative e azioni tese alla salvaguardia di una particolare risorsa.
L'acronimo ESG (Environmental, Social, Governance) fu coniato nel 2004 da James Gifford, quando era all'Unep FI di Ginevra, un ente di collaborazione tra Nazioni Unite e settore finanziario (banche e assicurazioni a livello mondiale).
L'Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite, nelle premesse definisce la sostenibilità come l'equilibrio tra persone, pianeta e profitto, riprendendo una tripartizione adottata per la prima volta alla fine degli anni '90 del secolo scorso da John Ellington nel suo libro "Cannibals with Forks: the triple Botton Line of 21st Century Business”.
Di pianeta, e di ambiente, in questi ultimi anni si parla molto - forse molto più di quanto concretamente si faccia - anche recuperando studi e teorie filosofiche risalenti a decine di anni fa. Negli anni '70 del secolo scorso già si parlava dell’esigenza di sostituire le energie fossili - destinate a impattare pesantemente sull'ambiente e in esaurimento - con energie rinnovabili e a minore impatto ambientale.
Anche di nuovi modi di fare profitto si parla da molto, da almeno dieci anni, ci verrebbe da dire, da quando nel 2011 venne pubblicato il Libro bianco dell'innovazione sociale, a cura del Nesta, fondazione britannica per lo sviluppo delle Scienze, delle Tecnologie e delle Arti.
In quel testo si parla di modelli imprenditoriali capaci di contaminare la tradizione comunitaria e sociale dell'impresa con le innovazioni tecnologiche, per migliorarne l'impatto economico e sociale. Qualcosa di molto simile ai modelli benefit di questi ultimissimi anni.
La sostenibilità sociale
Infine, c’è la sostenibilità sociale.
La sostenibilità sociale consiste nel prestare attenzione alle persone, a partire da sé come singoli individui e in qualità di attori e attrici della sostenibilità sociale per le persone con cui si interagisce.
Parlando di imprese, la sostenibilità sociale è una sfida sia esterna che interna.
All'esterno, la sostenibilità sociale per un'organizzazione consiste in azioni concrete a favore delle persone, nella propria clientela, nella propria catena di fornitura, nelle comunità locali in cui l'organizzazione opera e su cui comunque il suo agire impatta (es. le famiglie delle lavoratrici e dei lavoratori).
Quando ci concentriamo sulla sostenibilità sociale all'interno dell'organizzazione, parliamo di sostenibilità umana.
Human Sustainability: di cosa si tratta
La premessa è che benessere delle persone e sviluppo dell'organizzazione non solo non sono in contrasto ma si alimentano a vicenda.
La sostenibilità umana si promuove e si realizza attraverso azioni concrete in quattro ambiti.
Benessere psico – fisico
Il benessere psico-fisico delle persone, si persegue non solo attraverso adeguati modelli di welfare ma lavorando sull'ambiente - emotivo e relazionale oltre che fisico - in cui la persona lavora.
In questo ambito si collocano tutte quelle iniziative volte a promuovere la felicità delle persone che lavorano nell'organizzazione.
Senza addentrarci in considerazioni sulla scelta delle parole (che vuol dire felicità? Come si misura? Come si creano standard e KPI?) possiamo collocare qui le azioni volte - per esempio - a favorire non più il bilanciamento ma la sinergia tra vita personale e vita professionale.
A proposito di parole che danno senso all'agire, creare sinergia invece che equilibrio, significa riconoscere che una persona è una persona - dentro e fuori dell'organizzazione - e che non ci si può 'spacchettare' in base al contesto, con buona pace di vecchi modelli efficientisti che vorrebbero “la casa fuori dal mercato e il mercato fuori dalla casa”, per citare Og Mandino.
Considerando la persona nella sua interezza, emergono abilità e sensibilità prima ignote e - magicamente - quel(la) dipendente diventa più efficace, senza necessariamente perdere in efficienza.
Inclusione
L'inclusione va intesa come riconoscimento e valorizzazione dell'unicità di ciascun individuo e creazione di uno ‘spazio’ sicuro in cui ciascun* possa essere autenticamente se stess*.
È importante specificare che includere non significa ignorare le differenze e le unicità, ma esattamente il contrario.
Non si tratta di considerare tutte e tutti uguali ma di dare a tutt* le stesse opportunità di esprimere le proprie migliori caratteristiche e potenzialità in modo autentico.
Sviluppo personale e professionale
Lo sviluppo personale e professionale si realizza attraverso percorsi dedicati, volti non solo agli adempimenti normativi o alle esigenze contingenti dell'organizzazione, ma alla reale crescita delle competenze e alla piena realizzazione delle potenzialità delle persone.
Come abbiamo già avuto modo di dire in altre occasioni favorire la crescita di competenze e abilità anche non strettamente correlate alle funzioni svolte, consente di avere una persona più appagata, che potrebbe trovare modi di sfruttare le sue ulteriori capacità anche a favore dell'organizzazione e che - comunque - avendo la possibilità di rafforzare la sinergia tra vita e lavoro sarà più efficace ed efficiente.
Engagement
L’engagement è la costruzione e il consolidamento del senso di appartenenza all'organizzazione, della consapevolezza del proprio contributo al risultato complessivo, della propria responsabilità per la sostenibilità - ambientale, economica e sociale - dell'organizzazione.
Il senso di appartenenza delle persone all'organizzazione è un tema antico e a volte un po' spinoso.
Come si genera? Come si alimenta?
In estrema sintesi, con la trasparenza, la condivisione e la coerenza.
Uno degli aspetti che più creano divario tra le persone e le organizzazioni in cui lavorano, è il divario tra ciò che viene dichiarato e professato - all'interno e all'esterno - e ciò che concretamente si fa.
Per trasparenza intendiamo che ciascuna persona deve sapere qual è l'obiettivo complessivo dell'organizzazione e qual è il contributo che può e deve portare per il suo raggiungimento.
Con condivisione - invece - intendiamo proprio il dialogare in merito alle decisioni.
Ciò non significa che le decisioni debbano essere necessariamente collegiali: questa scelta genererebbe inutili rallentamenti e impegnerebbe molte persone in attività per le quali non sono preparate e che non ricadono nelle loro specifiche responsabilità.
Significa però che le decisioni vengono comunicate e motivate e che, chi ne viene informato abbia la possibilità di:
- chiedere chiarimenti e approfondimenti
- sollevare dubbi e contrarietà adeguatamente motivati
- proporre soluzioni alternative, sapendo che - se motivate e coerenti con gli obiettivi - saranno seriamente prese in considerazione.
L'approccio alla sostenibilità umana
Un'organizzazione seriamente impegnata nella human sustainability, la riconosciamo dal modo con cui si comporta con le persone al suo interno e da come le stimola a comportarsi tra loro.
Per esempio, puntando su alcuni elementi cruciali.
I vantaggi dell'ascolto
Vero, fisico.
Nel senso di programmare dei momenti in cui ci si parla, e ci si ascolta, sui temi più vari: le performance, naturalmente e anche le aspirazioni, la qualità delle relazioni - orizzontali e verticali -, temi organizzativi, progettualità, proposte, ecc.
Quando parliamo di organizzazioni di grandi dimensioni, dove lavorano molte persone, può sembrare un lavoro complesso, dispendioso in termini di tempo e, quindi, di produttività.
Sicuramente un ascolto e un dialogo profondi richiedono uno spazio - temporale e fisico - dedicato, senza interruzioni né distrazioni e, per questo, pianificazione e organizzazione.
Quali sono i vantaggi?
- Una persona che si senta così valorizzata, tenderà a fare un po' più dello strettamente richiesto dalla funzione e si impegnerà maggiormente nello sviluppare soluzioni e idee a favore dell'aumento di efficienza ed efficacia dei processi.
- Conoscere le reali aspirazioni della persona consente, tra l'altro, di destinare le sue energie e competenze ad attività nelle quali può dare il meglio di sé ed essere più utile e produttiva.
- Si rafforza la ‘relazione tra …’ e, con essa, la retention.
Naturalmente, non tutt* devono parlare con tutt*; può essere un processo scalare in cui ciascun* dialoghi con i propri riporti diretti e se ne faccia, per così dire, portavoce.
Si possono utilizzare survey e altri strumenti per circoscrivere i temi e canalizzare le conversazioni. Si possono ottimizzare altri processi per liberare tempo ed energie da dedicare alla pratica dell'ascolto.
Il valore del feedback: continuativo, vero e circolare
Per noi di Bottega Filosofica il feedback è uno strumento fondamentale oltre che per contribuire allo sviluppo delle potenzialità individuali, per creare e rafforzare relazioni, per creare un clima di ascolto e dialogo profondo, per ‘avere cura’ della persona in quanto tale.
È importante dedicare tempo, spazio ed energie al feedback non solo in occasione delle performance review o dell'assegnazione di nuovi obiettivi, ma ogni volta che si senta l'utilità di restituire un'impressione. Se un comportamento o un'azione specifica diventano oggetto di un dialogo in un arco temporale breve, per chi li ha messi in atto è più facile collegare ciò che ascolta con ciò che è accaduto. E allora il feedback, qualunque ne sia il contenuto, svolge effettivamente la sua funzione di nutrimento (feed) per chi lo riceve.
In che senso ‘vero’?
Anzitutto, nel senso di “legato a un comportamento agito dalla persona e di cui chi dà il feedback sia stat* testimone”.
E poi onesto.
Si devono osservare i comportamenti non per cercare difetti da correggere ma con ‘occhi puliti’, neutri, in grado di cogliere anche il buono che vale la pena di cristallizzare.
In che senso ‘circolare’?
La pratica del feedback si nutre di circolarità: diventiamo tanto più efficaci nel darne quanto più impariamo a essere disponibili nel riceverne.
Quindi chiunque deve poterne e volerne ricevere.
La forza della trasparenza
Le strategie e gli obiettivi devono essere chiari e accessibili a tutti i livelli. Non solo per certe persone e limitatamente alle loro funzioni.
Senza una visione d'insieme, può essere difficile comprendere il senso di alcune richieste che si ricevono.
Senza conoscere il quadro complessivo, il valore di certe innovazioni e cambiamenti può non essere apprezzato fino in fondo.
In mancanza di informazioni, le persone tendono a essere diffidenti, a vedere un ostacolo dove invece è un'opportunità.
Un esempio tipico riguarda l'innovazione tecnologica e digitale.
È possibile che un'organizzazione decida di investire in questo ambito strategico e che lo faccia, oltre che per aumentare produttività ed efficienza, anche per alleggerire il carico di lavoro delle proprie persone e liberare tempo ed energie - per esempio - per la formazione e lo sviluppo.
Ma se la comunicazione non è completa, se l'ufficio commerciale sa solo di avere un nuovo CRM - che implica dover imparare un nuovo programma e cambiare determinate abitudini - , se l'ufficio del personale sa solo che c'è un nuovo sistema che genera automaticamente le buste paga, senza più bisogno del ‘contributo umano’ - ma non che quel sistema è più economico e libera fondi per altre attività -, se nello stabilimento produttivo compare una nuova macchina in grado di lavorare h24, 7 giorni a settimana - ma gli operai non sanno che l'azienda sta programmando un ampliamento e una diversificazione della produzione - in tutti questi casi, le persone si sentiranno danneggiate e minacciate e - più o meno volontariamente, più o meno consapevolmente - si troveranno a boicottare l'iniziativa che le vede coinvolte.
Di più, ne soffriranno, inutilmente, e causeranno a se stesse e all'organizzazione disagi evitabili.
La trasparenza ha a che fare con la fiducia e con l'ingaggio.
Fiducia non tanto nella lealtà di collaboratori e collaboratrici (quante aziende hanno davvero segreti?) quanto fiducia che comprenderanno la visione, che saranno in grado di leggere i segnali deboli, di assumersi il rischio, di vedere l'effettiva portata dell'opportunità.
Se non fossero in grado, di chi sarebbe la responsabilità?
Aggiungiamo che avere accesso alle informazioni non richiede necessariamente che siano anche condivise, ma solo note.
E ingaggio: quando il cosa, il quando e il perché sono chiari, le persone sono più consapevoli di ciò che fanno, dal loro effettivo contributo al progetto complessivo, della loro parte di responsabilità.
Il loro fare acquisisce un nuovo valore, che non è monetario, è morale: contribuiscono, e sanno di farlo.
Engagement è sinonimo di cura
L'engagement ha a che fare anche con la cura delle persone.
Aver cura delle persone nell'organizzazione vuol dire riconoscere a ciascuna la propria unicità e l'opportunità di esprimerla senza remore.
Vuol dire non 'inscatolare' le persone in categorie, funzioni e ruoli ma considerarle come individui, con le loro peculiarità, inclinazioni, sensibilità, competenze, idee, valori.
Vuol dire favorire lo sviluppo di senso di appartenenza all'organizzazione, il sentirla come luogo in cui ci si sente ‘a casa’.
I vantaggi della sostenibilità umana
È chiaro come un ambiente umanamente sostenibile generi una serie di vantaggi per chi ci lavora.
Ma quali sono i vantaggi per l'organizzazione?
Perché un'impresa dovrebbe voler investire tempo, energia e denaro nella sostenibilità umana?
La pandemia ha fatto emergere una serie di insofferenze da parte di lavoratori e lavoratrici nei confronti delle loro organizzazioni.
Situazioni di scarsa attenzione alle persone, contraddizioni, tra quanto dichiarato e quanto praticato, distonia valoriale, ecc.
Ciò ha generato, soprattutto tra i/le più giovani, la scelta di dimettersi, rinunciando al lavoro piuttosto che svolgerlo in un ambiente ‘tossico’.
Dedicare energie della propria organizzazione alla sostenibilità umana evita questa degenerazione nelle relazioni.
Un'organizzazione sostenibile sotto il profilo sociale e umano attira i cosiddetti talenti, ovvero quelle persone talmente competenti, consapevoli e capaci da potersi permettere di scegliere dove andare a lavorare.
Un'organizzazione sostenibile è anche mediamente più produttiva.
Le persone, sentendosi riconosciute e valorizzate, tendono a fare più di quanto richiesto dal loro ruolo o dal contratto, perché si sentono parte di una comunità ai cui risultati vogliono contribuire.
Un'azienda che sia realmente attenta alla sostenibilità umana è anche più attrattiva per un certo tipo di mercato (progressivamente più ampio) per il quale la sostenibilità è un fattore discriminante di scelta, tanto che si tratti di clientela finale che di filiera di fornitura.
Potremmo continuare con diversi altri vantaggi utilitaristici, ma ci piace ricordare che le persone sono ciò di cui sono fatte le organizzazioni: contribuire alla sostenibilità del loro ambiente di lavoro è avere cura di sé.