L’immaginazione è una delle competenze più trascurate nelle organizzazioni contemporanee, eppure rappresenta una condizione essenziale per qualsiasi trasformazione reale.
In un contesto segnato da crisi sistemiche, ciò che manca non è la consapevolezza dei problemi, ma la capacità di immaginare alternative credibili.
L’articolo esplora il concetto di immaginazione attiva come ponte tra visione e azione, mettendo in luce il paradosso delle imprese che dichiarano di voler innovare ma operano all'interno di cornici mentali ristrette.
Attraverso riferimenti filosofici, evidenze sul mondo organizzativo e contributi contemporanei come quelli di Mario Calderini e Phoebe Tickell, il testo mostra come il deficit di immaginazione abbia conseguenze concrete su cambiamento, innovazione e sostenibilità.
Coltivare l’immaginazione attiva diventa così una competenza strategica per imprese e territori che vogliono costruire futuro, e non solo adattarsi al presente.
Raramente nei piani strategici, nei budget aziendali, nei sistemi di valutazione delle performance troviamo la parola ‘immaginazione’ sebbene, senza di essa, nessuna trasformazione reale sia possibile.
Non intendo immaginazione come evasione, fantasia o intrattenimento, ma come capacità profondamente umana di vedere ciò che ancora non esiste e di iniziare a costruirlo.
La grave policrisi globale che stiamo attraversando - ecologica, sociale, economica, culturale, spirituale, non ci vede privi, in generale, di una certa consapevolezza dei problemi, quello che sembra drammaticamente carente è la capacità di immaginare alternative credibili. Una carenza che attraversa anche, e forse soprattutto, il mondo delle imprese.
Prima di affrontare qualsiasi problema complesso, varrebbe la pena porsi una domanda: stiamo cercando soluzioni all'interno dello stesso orizzonte che ha generato il problema? O siamo disposti a immaginare qualcosa di radicalmente diverso?
La risposta, nella maggior parte dei contesti organizzativi e territoriali in cui viviamo e lavoriamo, non ci piace.
Ci accorgiamo, infatti, di essere molto bravi a ottimizzare, a riparare, ad adattarci e molto meno bravi - e anche molto meno allenati - a immaginare.
La crisi che nessuno sembra riconoscere
Mario Calderini, economista del Politecnico di Milano e portavoce di Torino Social Impact, ha usato parole nette in un recente incontro con esperti europei di economia sociale: “L’economia sociale non è immune da quella che è la madre di tutte le crisi: la crisi dell’immaginazione”. La diagnosi è severa e, soprattutto, va ben oltre il Terzo settore.
A lungo abbiamo chiesto alle organizzazioni - sociali, imprenditoriali, civiche - di occuparsi di bisogni, di colmare gap, di riparare ciò che si rompeva.
In questo modo abbiamo finito per schiacciarle in un orizzonte troppo stretto: chi si occupa dei bisogni quotidiani quasi inevitabilmente ha lo sguardo rivolto al passato, risponde a condizioni che si sono già prodotte.
Questa situazione è visibile con altrettanta chiarezza nel mondo delle imprese.
Ricerche recenti indicano che oltre il 90% dei leader aziendali considera l’immaginazione fondamentale per il successo della propria organizzazione, ma l’80% afferma che si tratta di un attributo difficile da coltivare.
Le grandi imprese nascono tutte da un atto immaginativo, ma la fiamma dell’immaginazione diventa più difficile da alimentare man mano che i prodotti maturano e le organizzazioni si irrigidiscono. Dichiarano di voler innovare, ma costruiscono ambienti che scoraggiano sistematicamente il pensiero divergente.
Immaginare è già pensare
Aristotele, nel De Anima, sosteneva che l’immaginazione (phantasia) non è accessoria al pensiero, ma sua condizione: non si dà pensiero senza immagine, non si dà azione senza una prefigurazione di ciò che ancora non esiste.
Immanuel Kant, nella Critica della Ragion Pura, andrà oltre: l’immaginazione produttiva non copia il reale, lo organizza. È la facoltà che permette all’essere umano di connettere ciò che è con ciò che potrebbe essere.
Paul Ricoeur, nel Novecento, avrebbe precisato che l’immaginazione è ciò che permette di “vedere il possibile nel reale”: non fuga dalla realtà, ma apertura di senso.
E Cornelius Castoriadis, filosofo contemporaneo, ha mostrato come le società esistano proprio perché sono capaci di produrre immaginari, ovvero sistemi di significato che rendono pensabile e praticabile un certo modo di vivere insieme.
Questo vale anche per le organizzazioni: ogni impresa è sostenuta da un immaginario implicito su cosa significhi ‘lavorare bene’, su cosa venga considerato ‘successo’, su cosa sia possibile o impossibile.
Cambiare un’organizzazione significa, prima di tutto, trasformare questo immaginario.
Osserviamo, però, che questa facoltà - centrale tanto per il pensiero classico quanto per quello moderno - nelle strutture contemporanee viene sistematicamente compressa.
Il paradosso delle organizzazioni: innovazione senza immaginazione
Le imprese dichiarano di voler innovare. Parlano di trasformazione, di cambiamento, di futuro. Ma spesso operano all’interno di cornici mentali estremamente ristrette, in cui l’innovazione viene ridotta a ottimizzazione di processi esistenti, introduzione di nuove tecnologie, adattamento incrementale ai trend di mercato.
Raramente l’innovazione diventa un esercizio di immaginazione radicale e, in tal modo, resta prigioniera del già noto.
Come osservava Hannah Arendt, la capacità di iniziare qualcosa di nuovo - ciò che lei chiama 'natalità' - è una delle caratteristiche più profonde dell’agire umano. Ma questa capacità richiede uno spazio interiore ed esteriore che, oggi, nelle organizzazioni è sempre più raro.
Le aziende chiedono alle persone di essere creative, ma costruiscono contesti che ostacolano il pensiero libero: tempi saturi, pressione costante sui risultati di breve periodo, culture del controllo in cui l’errore è vissuto come colpa, sistemi di incentivazione che premiano la conformità.
Il risultato è paradossale: si chiede immaginazione in ambienti che la rendono strutturalmente impossibile.
Inoltre, la creatività viene ancora spesso associata solo a ruoli di ‘creativo(a)’ - designer, pubblicitari, comunicatori – senza considerarla una capacità distribuita che può, e deve, essere coltivata in tutta l’organizzazione.
Le cause di quanto vediamo accadere sono complesse.
Il primato del breve termine non lascia spazio all’esplorazione: immaginare richiede sospensione, disponibilità a stare nell’incertezza, accettazione che non ogni pensiero debba produrre immediatamente un risultato misurabile.
La paura dell’incertezza porta a privilegiare la prevedibilità, scartando tutto ciò che non si riesce a controllare in anticipo.
Si è diffusa, inoltre, un’idea di razionalità come puro calcolo e ottimizzazione, che esclude dimensioni fondamentali come l’intuizione, la visione, la realtà simbolica.
E le agende sono talmente piene che non c’è mai spazio per pensare senza uno scopo immediato. Senza questo spazio, l’immaginazione si atrofizza.
Il deficit di immaginazione ha conseguenze concrete
Non si tratta solo di una questione culturale o filosofica. Il deficit di immaginazione ha conseguenze molto concrete per le organizzazioni.
Numerosi studi sul cambiamento organizzativo mostrano che la maggior parte dei processi di trasformazione fallisce non per mancanza di competenze tecniche, ma per incapacità di costruire visioni condivise e credibili del futuro.
Quando le persone non riescono a immaginare il senso del cambiamento, resistono, si disimpegnano, tornano alle abitudini precedenti.
Allo stesso modo, le organizzazioni che non riescono a elaborare scenari alternativi tendono a reagire invece di anticipare, a inseguire il mercato invece di orientarlo, a rimanere intrappolate in modelli di business non più sostenibili.
Phoebe Tickell, fondatrice di Moral Imaginations ha coniato l'espressione imagination activism, attivismo dell’immaginazione, per sottolineare la necessità di praticare l'immaginazione come una sorta di impegno politico.
La sua diagnosi converge con quella di Calderini: il test di Torrance sulla creatività segnala un declino nei livelli di creatività collettiva a partire dagli anni Novanta, dopo decenni di crescita costante, molte ricerche su pubblicazioni scientifiche e brevetti mostrano che, nonostante l’aumento degli investimenti in ricerca e innovazione, la ‘dirompenza’ delle idee prodotte è diminuita. Investiamo di più nell’innovazione, ma immaginiamo di meno.
In un contesto BANI - fragile, ansioso, non lineare, incomprensibile - l’immaginazione è una competenza strategica, non, come spesso viene considerata, un lusso da concedersi quando tutte le urgenze sono state soddisfatte. Sappiamo bene, infatti, che le urgenze non si esauriscono mai e molte derivano proprio dall’incapacità strutturale di fermarsi a immaginare e costruire il nuovo.
L’immaginazione come infrastruttura invisibile
Se guardiamo al mondo dell’economia sociale e delle imprese orientate all’impatto, emerge con chiarezza che le innovazioni più significative degli ultimi decenni - dai modelli cooperativi alle imprese sociali, fino alle società benefit - non nascono da un’ottimizzazione del sistema esistente. Nascono da un atto immaginativo.
Qualcuno, a un certo punto, ha visto ciò che non era ancora visibile: un tipo di impresa che non massimizza solo il profitto, un’economia che non separa valore economico e valore sociale, organizzazioni capaci di tenere insieme efficienza e cura. Idee inizialmente marginali che stanno diventando progressivamente pratiche diffuse.
L’immaginazione, quindi, si rivela anche come infrastruttura invisibile della trasformazione economica.
Come osserva Calderini, abbiamo costruito le nostre organizzazioni a impatto per analogia, partendo dall’immaginario capitalistico e cercando di mitigarlo. Ma forse questo non basta più. Forse è venuto il momento di immaginare forme di partecipazione e di impresa radicalmente diverse, di aprire quello che lui chiama “un nuovo varco”.
Immaginazione attiva: oltre la visione, dentro l’azione
Il solo vedere possibilità non basta.
Serve ciò che possiamo chiamare immaginazione attiva, ovvero sostenere quelle possibilità quando appaiono fragili, tradurle in scelte concrete, proteggerle dalle logiche che tendono a neutralizzarle, coltivarle nel tempo.
In questo senso, l’immaginazione attiva è una competenza profondamente connessa all’agire: è il ponte tra visione e trasformazione e, pertanto, una forma della responsabilità.
Tickell identifica tre condizioni necessarie per espandere la capacità immaginativa nelle organizzazioni:
- tempo e spazio dedicati, che nelle aziende vengono quasi sempre sacrificati nell’incombenza del presente
- permesso esplicito, spesso negato in contesti dove si teme il giudizio e dove sbagliare ha un costo reputazionale
- una struttura di stimoli che non attivi solo il pensiero razionale, ma anche le dimensioni affettiva ed emotiva, perché l’immaginazione non è solo cognitiva.
Questo approccio ha radici filosofiche che vanno ben oltre l’ambito organizzativo.
John Dewey, filosofo e pedagogista, sosteneva che l’intelligenza non è mai puramente individuale: si forma nell’interazione, nel confronto, nella ricerca comune.
Hannah Arendt, nella sua analisi della vita activa, distingueva il lavoro ripetitivo dall’azione, quella forma di iniziativa che introduce qualcosa di genuinamente nuovo nel mondo.
L’immaginazione collettiva è, in questo senso, una forma di azione politica nel senso più alto: la capacità di una comunità - e quindi anche di un’organizzazione - di proiettarsi oltre il presente e di costruire insieme un futuro che non esiste ancora.
Chi pratica l’imagination activism non è un sognatore distaccato dalla realtà ma, come lo definisce Tickell, un “pragmatic revolutionary”: qualcuno capace di connettere la visione con gli strumenti pratici per renderla reale, di fare incontrare il mondo delle possibilità con il terreno concreto dell’azione. Un artista dell’impossibile che rimane con i piedi per terra.
Come coltivare l’immaginazione attiva nelle organizzazioni
Se l’immaginazione è una competenza, può essere coltivata, ma per questo non bastano workshop occasionali o esercizi di creatività isolati. Serve un lavoro più profondo e più sistemico, che agisca sulla cultura organizzativa prima ancora che sulle singole pratiche.
Il punto di partenza è creare spazi di sospensione: momenti in cui non si deve produrre subito una risposta, ma si possono esplorare scenari, fare domande ’non finalizzate’, stare nell’incertezza senza che questo venga vissuto come inefficienza.
Non si tratta di sottrarre tempo al lavoro, ma di riconoscere che una certa qualità di pensiero non-lineare è parte integrante del lavoro stesso perché altrimenti le decisioni strategiche saranno miopi.
Una tale visione richiede una vera apertura e una legittimazione. C’è, infatti, una differenza enorme tra un’organizzazione che ‘permette’ idee non convenzionali e una che riconosce loro, esplicitamente, un valore strategico, che costruisce percorsi che le facciano emergere, che non scoraggia chi porta prospettive inattese. Molte organizzazioni si fermano al primo livello e si aspettano che basti.
Serve anche allenare la visione sistemica: l’immaginazione non è arbitraria. È tanto più generativa quanto più è radicata in una comprensione profonda dei sistemi in cui si opera, dei legami tra le parti, delle interdipendenze, delle tensioni latenti.
Chi non capisce il sistema non può immaginare come trasformarlo.
Le idee, poi, devono trovare rapidamente piccole forme di sperimentazione concreta.
La sperimentazione non deve essere subito scalabile, misurabile, replicabile: deve poter essere goffa, imperfetta, provvisoria. Come ricorda Calderini, la storia insegna che il dissenso e le idee nuove “sono quasi sempre goffi all’inizio”. Il problema è che le organizzazioni non reggono la goffaggine iniziale e scartano prematuramente ciò che potrebbe diventare trasformativo.
Infine, è indispensabile coltivare narrazioni nuove.
Le organizzazioni cambiano quando cambiano le storie che raccontano su se stesse: su cosa sono, su cosa vogliono diventare, su quale futuro stanno costruendo attraverso le loro scelte quotidiane. La narrazione è il tessuto connettivo dell’identità organizzativa.
L’immaginazione è un atto collettivo
Come avevo già accennato, C’è un ultimo punto, forse il più importante, su cui tanto Tickell quanto Calderini convergono: l’immaginazione non è solo individuale. È una pratica collettiva.
Le visioni più trasformative emergono quando prospettive diverse si incontrano, quando le persone si sentono autorizzate a pensare oltre i confini del proprio ruolo, quando si è costruita una fiducia sufficiente per esporsi senza timore.
In questo senso, l’immaginazione è profondamente legata alla qualità delle relazioni. Non può esistere in contesti dominati da paura, competizione interna, giudizio costante. Non può fiorire dove le persone non si sentono al sicuro.
Questo vale per le imprese, ma vale anche per i territori. Quando imprese, organizzazioni del Terzo settore, istituzioni e cittadini riescono a immaginare insieme - creando quegli spazi di incontro e di esplorazione che Tickell chiama “tasche di futuro nel presente” – esercitano la capacità profondamente umana di costruire insieme qualcosa che non esiste ancora.
L’intelligenza collettiva non è il risultato dell’accumulazione di competenze individuali, ma è pensiero nuovo che si genera nello spazio tra le persone, quando si incontrano con sufficiente libertà e sufficiente fiducia.
Una competenza per il futuro e per il presente
Coltivare l’immaginazione attiva è, oggi più di sempre, una necessità concreta.
Significa rendere possibile la transizione ecologica, ripensare il lavoro in modo più umano, costruire modelli economici più equi e sostenibili.
Significa, per le imprese, smettere di inseguire l’innovazione come ottimizzazione e iniziare a praticarla come esplorazione.
Significa, per i territori, creare le condizioni perché la comunità possa immaginare insieme il proprio futuro, invece di subirlo.
E significa anche restituire senso al lavoro perché muoversi dentro schemi dati senza possibilità di trasformarli è frustrante, al contrario, lavorare contribuendo con la propria immaginazione significa partecipare alla costruzione del mondo.