Il futuro appare sempre più spesso come minaccia.
Ma proprio in un tempo segnato dalle crisi, dall'incertezza e dall'intelligenza artificiale, la progettualità torna a essere una competenza umana essenziale.
Non la semplice pianificazione, ma la capacità di immaginare possibilità, di interrogare il proprio perché, di ascoltare i bisogni reali e di assumersi la responsabilità del mondo che contribuiamo a costruire.
Viviamo in un tempo che sembra aver smarrito il futuro.
Non perché il futuro non arrivi - arriva sempre, anche quando non lo desideriamo, anche quando non siamo preparati - ma perché abbiamo progressivamente perso la capacità di sentirlo come spazio aperto, come campo di possibilità, come luogo di costruzione responsabile.
Il futuro, sempre più spesso, viene percepito come minaccia. Lo si nomina attraverso il linguaggio della crisi, dell'incertezza, del rischio, dell'imprevedibilità. Crisi climatica, trasformazioni tecnologiche, precarietà del lavoro, instabilità geopolitica, disuguaglianze sociali, accelerazione dell'intelligenza artificiale: tutto sembra concorrere a restituirci l'immagine di un domani opaco, fragile, sottratto alla nostra capacità di azione.
Eppure, proprio per questo, tornare a parlare di progettualità è oggi essenziale.
Non di progettualità intesa come capacità di pianificare attività, definire obiettivi, compilare cronoprogrammi o rispondere a bandi. Questa è una parte del progettare, ma non ne è il cuore.
Prima ancora di diventare metodo, tecnica o strumento, la progettualità è una dimensione costitutiva dell'esistenza umana.
Come ci ricorda Binswanger, l'essere umano non è semplicemente nel mondo come le cose: è aperto al mondo come progetto dei propri possibili atteggiamenti e azioni. Heidegger direbbe che siamo sempre ciò che possiamo essere nel mondo delle possibilità.
Siamo esseri progettuali perché non siamo mai soltanto ciò che siamo già. Siamo anche ciò che possiamo diventare.
Il futuro come paura
Qualche anno fa ho condotto alcune sessioni di pratica filosofica in un liceo romano con ragazzi del quarto anno. Tra i vari temi emersi c'era quello del futuro. La cosa che mi ha colpita - e in parte sconcertata - è stata questa: su venticinque ragazzi che avevano scelto liberamente quel tema, più della metà associava il futuro alla paura. A diciassette anni, il futuro era "paura del futuro". Oggi, dopo il COVID e con le nuove guerre che ci spaventano sempre più, temo che la percentuale sarebbe anche più alta.
Paura. Non curiosità, non attesa, non desiderio. Una minaccia.
C'è qualcosa di profondamente doloroso in questa associazione. A quell'età il futuro dovrebbe poter essere anche immaginazione, avventura, apertura. Quando invece una generazione giovane guarda avanti e vede soprattutto minaccia, dobbiamo interrogarci. Non possiamo limitarci a registrare la loro fragilità. Dobbiamo chiederci quale mondo adulto, quale cultura, quale scuola, quale comunità abbiano contribuito a costruire questa percezione.
Forse abbiamo educato troppo poco al futuro. Abbiamo trasmesso informazioni, competenze, procedure. Abbiamo insegnato a performare, adattarsi, competere, conseguire risultati. Ma abbiamo dedicato meno attenzione alla capacità di immaginare un futuro desiderabile, di riconoscere i propri valori, di costruire un progetto di vita, di sentirsi, appunto, co-autori del proprio domani.
Eppure, senza questa capacità, il futuro diventa qualcosa che si subisce.
Diventa una forza esterna, un destino già scritto, una minaccia da contenere. La persona non si percepisce più come soggetto capace di orientare e scegliere, ma come destinataria passiva di cambiamenti decisi altrove.
Se ci sono i ragazzi di cui parlavo - se a diciassette anni la parola 'futuro' evoca solo paura - è perché il contesto attorno non è stato in grado di dare loro né la consapevolezza che il futuro è qualcosa che si costruisce, né gli strumenti per farlo.
Alle persone che lavorano, come noi, nella formazione, nel coaching, nella facilitazione, dico che questa è anche la nostra responsabilità: educare al futuro come possibilità.
L'intelligenza artificiale e la domanda che non si può delegare
Oggi c'è anche un altro elemento che non possiamo più ignorare: l'intelligenza artificiale generativa è entrata nella vita di molte persone a una velocità che nessun cambiamento tecnologico ha mai avuto prima. Ed è entrata proprio al cuore di ciò di cui stiamo parlando, il lavoro, l'identità professionale, la progettualità.
La sfida non è nuova nella sua struttura: ogni grande trasformazione tecnologica ha ridisegnato il confine tra ciò che le macchine fanno e ciò che rimane agli esseri umani. Ma la portata di questa è diversa, perché per la prima volta la macchina non sostituisce solo il lavoro fisico o ripetitivo, ma si affaccia su territori che consideravamo esclusivamente umani: scrivere, ragionare, creare, sintetizzare, comunicare.
Di fronte a questo, osservo due reazioni prevalenti. La prima è il panico: l'IA distruggerà il lavoro, renderà obsolete competenze acquisite in anni, svuoterà di significato intere professioni. La seconda è l'entusiasmo acritico: l'IA farà tutto meglio e più in fretta, libereremo tempo per cose più importanti. Quali siano queste cose, però, spesso non viene detto.
Entrambe le reazioni, a mio avviso, mancano il punto centrale.
Quello che l'intelligenza artificiale non può fare - e che, anzi, rende più urgente - è rispondere alle domande perché e per chi.
Può ottimizzare un processo, generare opzioni, elaborare dati, produrre bozze, simulare scenari. Ma non può dirci quale vita vogliamo costruire. Non può sentire la tensione tra ciò che siamo e ciò che potremmo diventare. Non può ascoltare davvero un contesto umano e riconoscere il bisogno che non ha ancora trovato espressione. Non può assumersi la responsabilità delle conseguenze di un progetto sul mondo comune.
Queste rimangono capacità irriducibilmente umane; paradossalmente, più l'IA avanza, più diventano importanti.
E vediamo già manifestarsi un rischio reale: che la disponibilità di strumenti potenti e veloci acceleri ulteriormente quella tendenza a partire dal cosa invece che dal perché.
Si può produrre, infatti, un progetto in pochi minuti, ma un progetto privo di visione resta privo di anima, anche se è stato generato da un sistema molto sofisticato. La velocità non supplisce all'intenzione.
Per questo credo che il momento che stiamo attraversando richieda, più che mai, di investire nello sviluppo interiore, nella capacità di ascoltare se stessi e il contesto, di formulare domande autentiche, di costruire una visione del mondo consapevole, di stare nell'incertezza senza delegarla a un algoritmo. Non per rifiutare gli strumenti nuovi, ma per usarli con intelligenza, nel senso più pieno e antico del termine: come capacità di leggere dentro la realtà.
L'intelligenza artificiale può essere un potente alleato della progettualità umana. Ma solo se la progettualità umana è già viva. Solo se sappiamo cosa vogliamo, per chi lo vogliamo, e perché vale la pena farlo.
La visione del mondo orienta il progetto
Ogni progetto nasce dentro una visione del mondo, anche quando non ne siamo consapevoli.
Progettiamo sempre a partire da un'idea implicita di ciò che conta, di ciò che è possibile, di ciò che ha valore, di ciò che consideriamo desiderabile. Le nostre azioni non nascono nel vuoto: sono orientate da presupposti, convinzioni, immagini del futuro, concezioni dell'essere umano, del lavoro, della società, della natura. La visione del mondo è la cornice, l'insieme dei valori, dei costrutti, dei presupposti che danno lo slancio vitale alle nostre azioni.
Spesso, però, questa cornice rimane invisibile.
Viviamo in un eterno presente, sollecitati dall'urgenza, dalla risposta immediata, dalla prestazione continua. C'è poco spazio per rielaborare il passato come fondamento del presente, e ancora meno per immaginare il futuro.
Così rischiamo di progettare senza chiederci davvero da quale visione del mondo stiamo progettando.
Un progetto privo di visione rischia di diventare semplice esecuzione: tecnicamente corretto, coerente con i requisiti, ben finanziato, ma privo di anima.
Michel Foucault in "Le parole e le cose" scrive che, finita l'epoca delle grandi narrazioni, si apre uno spazio in cui è di nuovo possibile pensare. Non è solo perdita. È anche libertà, a condizione di avere la lucidità e il coraggio di abitare quegli spazi con intenzionalità.
Il perché prima del cosa
Come ho già anticipato, se c'è un nodo che considero centrale in qualsiasi progettualità autentica, è la distinzione tra il perché e il cosa.
Nella mia esperienza di lavoro con le organizzazioni - che ho attraversato da interna per quasi trent'anni e che accompagno da fuori da un bel po' - il difetto più comune nei processi di progettazione non è la mancanza di idee o di risorse. È la mancanza di un perché solido.
Si parte dal cosa fare, dal come farlo, dal quanto costa. Il perché resta sullo sfondo, implicito, dato per scontato e, spesso, inconsistente.
Eppure il perché è il motore. È ciò che dà senso all'azione, che orienta le scelte quando si è nel mezzo del processo e tutto sembra incerto, che permette di distinguere le opportunità dalle distrazioni.
Kant ci aveva già messo in guardia con le due domande fondamentali: perché lo faccio e per chi lo faccio. Sono domande che precedono il come, e il come precede il cosa.
Il perché fonda il senso. Il per chi fonda la responsabilità. Il come dà forma alla coerenza. Il cosa viene dopo.
Molti progetti falliscono - o restano sterili - perché partono direttamente dal cosa. Quando invece il perché e il per chi sono chiari - e non ambigui -, anche il come e il cosa trovano una direzione più solida.
Questo vale per un percorso formativo, per un intervento organizzativo, per una strategia d'impresa, per una politica pubblica, per una scelta professionale individuale. La progettualità autentica non è accumulo di azioni. È intenzionalità incarnata.
Progetto di vita e progetto di lavoro
Uno dei passaggi più delicati riguarda il rapporto tra progetto di vita e progetto professionale.
Per molto tempo abbiamo pensato il lavoro come asse portante dell'identità adulta, il lavoro stabile, il ruolo, la carriera, la sicurezza economica come forma di riconoscimento. In molti casi, il progetto di vita veniva costruito attorno al progetto di lavoro.
Oggi questa relazione va ripensata.
Non perché il lavoro abbia perso importanza, ma perché il mondo del lavoro è diventato più mobile, più incerto, più discontinuo. Le professioni cambiano rapidamente, alcune scompaiono, altre nascono senza che riusciamo ancora a nominarle. I percorsi lineari sono sempre meno frequenti. Sappiamo benissimo che il lavoro non sarà "il lavoro per la vita", che i lavori che esistono oggi non esisteranno tra vent'anni.
In questo scenario, la domanda più profonda non è più: "Che lavoro farò per tutta la vita?". Diventa, invece: "Quale vita voglio contribuire a costruire? Quali valori voglio incarnare? Quali capacità voglio mettere al servizio del mondo?".
Il progetto di lavoro dovrebbe armonizzarsi con il progetto di vita, non sostituirlo. Il lavoro è un mezzo potentissimo, uno spazio di espressione, relazione, trasformazione, impatto. Ma resta un mezzo rispetto a fini più ampi: la realizzazione della persona, la qualità delle relazioni, il contributo alla comunità.
Ristabilire una relazione sana tra mezzi e fini è oggi uno dei compiti più importanti nella formazione, nel coaching e nella leadership.
Progettare è ascoltare
C'è una riflessione che offro spesso quando, con le organizzazioni, parliamo della progettazione di un percorso di apprendimento o di un intervento di natura sociale. È quella sui comportamenti che osservo, molto spesso, di fronte alla pubblicazione di un bando di finanziamento.
Ecco cosa accade: 'esce' un bando e, immediatamente, una moltitudine di soggetti e intermediari comincia a chiedersi: "Cosa possiamo fare su quel bando?" Si costruisce, quindi, un progetto che risponde ai criteri formali, si ottengono i fondi, si realizza qualcosa. Ma quella cosa nasce dall'opportunità, non dal bisogno. Nasce dall'esterno, non dall'ascolto.
La domanda giusta sarebbe invece: "Quale bisogno ho ascoltato? Quale ascolto ho tenuto vivo, aspettando che si aprisse uno spazio per agire?" E poi, quando arriva il bando, verificare se quell'opportunità di finanziamento sia uno strumento adeguato per rispondere al bisogno che già conosco.
Sembra una distinzione sottile. Non lo è. È la differenza tra una progettualità intenzionale e una progettualità reattiva.
Per questo progettare non significa anzitutto inventare soluzioni. Significa ascoltare. Ascoltare le persone, i contesti, i vincoli, ma anche gli spazi di libertà. Ascoltare ciò che viene detto e ciò che non ha ancora trovato parole. Ascoltare le resistenze, le paure, le aspirazioni, le energie disponibili.
Un progetto genera coinvolgimento autentico non quando cerca di 'creare engagement' dall'esterno, come se l'ingaggio fosse una tecnica motivazionale da applicare a posteriori. Lo genera quando nasce da un ascolto profondo e si pone autenticamente al servizio di chi dovrà abitarlo. L'engagement non si produce artificialmente. Si riconosce, si accende, si custodisce.
In questa prospettiva, il progetto non è un oggetto che qualcuno consegna a qualcun altro. È un processo relazionale che si costruisce attraverso co-progettazione, feedback, aggiustamenti progressivi, apprendimento condiviso. Il design thinking ha reso familiare questa logica anche nei contesti organizzativi: non progettare per qualcuno, ma con qualcuno.
L'impotenza appresa e gli spazi di libertà
Nelle organizzazioni la progettualità incontra una tensione particolare: quella tra vincoli e possibilità.
Le organizzazioni hanno regole, strutture, procedure, gerarchie, culture implicite. Molte persone, soprattutto in sistemi molto burocratizzati, finiscono per interiorizzare l'idea di non avere spazio di azione. Si adattano, eseguono, rinunciano progressivamente a immaginare alternative. Quello che la psicologia chiama impotenza appresa si radica: "Qui funziona così". "Non dipende da me". "Non cambierà mai".
Ho visto questo meccanismo all'opera molte volte e ho imparato che il lavoro del coaching, della consulenza, della facilitazione non è quello di rimuovere i vincoli - che spesso esistono davvero - ma di aiutare le persone a recuperare la consapevolezza che uno spazio di progettualità c'è quasi sempre.
Non è sempre lo spazio del grande cambiamento. A volte questo è piccolo, situato, fragile. Ma si tratta di una possibilità reale. Posso chiedermi come stare in quel contesto, quale relazione costruire, quale conversazione avviare, quale scelta compiere in modo più coerente con i miei valori. Tra onnipotenza e impotenza esiste uno spazio maturo di responsabilità nel quale la progettualità può rinascere.
Dalle organizzazioni-macchina alle organizzazioni-organismo
Per molto tempo abbiamo pensato le organizzazioni attraverso la metafora meccanicistica: strutture da controllare, ingranaggi da coordinare, persone da incastrare nei ruoli.
Questa immagine ha prodotto efficienza, ma anche rigidità. Ha reso misurabili molti processi ma ha faticato a riconoscere la dimensione vivente delle organizzazioni: emozioni, relazioni, intuizioni, senso, desiderio, apprendimento. Oggi quella metafora mostra crepe sempre più evidenti. Fortunatamente, direi.
Le organizzazioni sono chiamate a comportarsi meno come macchine e più come organismi: sistemi viventi, interdipendenti, capaci di adattamento, ascolto, evoluzione. Se l'organizzazione è un organismo, le persone non sono componenti sostituibili. Sono soggetti viventi, portatori di energia, intelligenza, vulnerabilità, motivazione, immaginazione.
E la progettualità non può essere ridotta alla pianificazione lineare. Diventa la capacità di leggere il contesto, intercettare i segnali deboli, formulare ipotesi, apprendere dall'esperienza, correggere la rotta.
Questa trasformazione risponde a un cambiamento profondo nelle attese di chi lavora: le ricerche più recenti sulla motivazione ci dicono che sicurezza, status e denaro non sono più i driver principali, soprattutto per le nuove generazioni. Ciò che cercano - e che spesso non trovano - è il senso e la possibilità di una crescita personale e professionale. Queste sono esattamente le dimensioni che alimentano la progettualità intenzionale.
Stare nel processo
Un altro nodo decisivo riguarda la capacità di stare nel processo.
Siamo stati educati a pensare il progetto come qualcosa che si definisce prima e si realizza poi. Prima la programmazione, poi l'esecuzione. Prima il piano, poi il controllo. Questa logica ha una sua utilità quando i contesti sono semplici e stabili. Nei sistemi complessi e incerti non basta.
Nei contesti reali, le condizioni cambiano e le informazioni emergono progressivamente. Ciò che sembrava chiaro all'inizio si rivela esserlo solo parzialmente. Il progetto, per restare vivo, deve poter apprendere.
Stare nel processo significa non irrigidirsi nella forma iniziale. Significa accettare che progettare non è controllare tutto, ma dialogare continuamente con la realtà. Significa saper distinguere ciò che va custodito - il senso, la direzione, il perché - da ciò che può e deve essere modificato: strumenti, tempi, attività, modalità.
Richiede anche una diversa idea di leadership. Non una leadership che impartisce ordini e misura soltanto risultati, ma una leadership capace di ispirare, sostenere, creare le condizioni perché le persone possano contribuire. Una leadership che sappia anche farsi followership, riconoscendo quando è il momento di mettersi al servizio di una competenza o di una visione che emerge da altri. Nei progetti complessi siamo tutti, a turno, guide e gregari.
Persona intera, progetto intero
Un'ultima riflessione, che sento necessaria.
La progettualità autentica non nasce soltanto dalla mente. Nasce da una persona intera, da ciò che pensa, da ciò che sente, da ciò che desidera, da ciò che intravede con l'intuizione prima ancora di riuscire a formularlo con le parole.
Abbiamo vissuto a lungo nel mito della razionalità: solo la logica, solo l'analisi, solo il piano. Oggi corriamo il rischio opposto: solo l'emozione, solo il sentire, solo il flusso. La strada è nella dialettica sana tra ragione e intuizione, tra pensiero riflessivo e capacità immaginativa, tra analisi e desiderio.
L'intuizione è quella facoltà che apre spazi di possibilità prima che il pensiero li abbia ancora esplorati. Non è irrazionale, è pre-razionale. È il segnale debole che precede la comprensione articolata. E coltivare questa capacità - anche nei contesti di lavoro, anche nelle organizzazioni, anche a scuola - è parte integrante di un'educazione alla progettualità.
È anche, non a caso, ciò che l'intelligenza artificiale non possiede. Può elaborare pattern ma non sentire, può combinare informazioni ma non desiderare, può generare testi plausibili ma non abitare il mondo. La persona intera - con il suo corpo, la sua storia, le sue contraddizioni, la sua capacità di meravigliarsi - resta l'origine irriducibile di qualsiasi progetto che valga davvero la pena di essere realizzato.
Progettualità come responsabilità verso l'ecosistema comune
C'è infine una dimensione etica che non può essere separata dal progettare.
Ogni progetto produce effetti non solo sui destinatari immediati, ma su un ecosistema più ampio: comunità, territori, relazioni, ambiente, generazioni future. Chiedersi perché e per chi significa anche chiedersi con quali conseguenze. A quale idea di mondo stiamo contribuendo? Chi includiamo e chi lasciamo ai margini? Quale immaginario alimentiamo?
Di fronte alle crisi - ecologica, sociale e, aggiungo, spirituale - del presente, progettare non può più significare semplicemente produrre qualcosa di efficace. Deve significare contribuire a generare condizioni di vita più buone, più giuste, più sostenibili.
La progettualità diventa allora una pratica di responsabilità: non riguarda soltanto il successo di un'iniziativa, ma la qualità del futuro che quell'iniziativa rende possibile.
Recuperare il desiderio di futuro
Credo che tra i compiti più urgenti, oggi, ci sia recuperare il desiderio di futuro.
Non un ottimismo ingenuo, neanche la rimozione delle minacce o la retorica del "andrà tutto bene".
Piuttosto, la capacità adulta di guardare l'incertezza senza esserne paralizzati, di riconoscere la paura senza consegnarle l'ultima parola, di immaginare possibilità anche quando il contesto sembra chiuderle.
Il futuro può essere minaccia, ma può essere anche possibilità. E poiché non è ancora dato, il modo in cui lo guardiamo incide sul modo in cui cominciamo a costruirlo.
A chi dice "il futuro è una minaccia" rispondo che il futuro non è mai stato una minaccia in sé, è sempre stato un campo di possibilità. E se anche volessimo fare un calcolo probabilistico, avremmo il 50% di probabilità che qualcosa vada male e il 50% che vada bene. Allora tanto vale investire nel 50% in cui possiamo agire.
La progettualità è questo movimento: prendere una direzione e cominciare a camminare, anche senza conoscere tutta la strada. Assumersi il rischio di una relazione, di un'idea, di un cambiamento. Mettere insieme visione e ascolto, intenzione e processo, immaginazione e responsabilità.
Progettare, in fondo, significa dare valore alla vita.
Significa dire che ciò che ancora non c'è può essere pensato, desiderato, discusso, costruito. Che il futuro non è soltanto qualcosa che ci viene incontro, ma qualcosa a cui possiamo andare incontro con maggiore consapevolezza. Che dove torna la progettualità, torna anche la libertà.
E forse è proprio qui che la filosofia, il coaching, l'educazione e la formazione possono offrire oggi il loro contributo più prezioso: aiutare persone e organizzazioni a riaprire spazi di possibilità, a interrogare il proprio perché, a riconoscere per chi agiscono, a trasformare l'incertezza in responsabilità progettuale.
Perché dove torna la libertà, il futuro smette di essere soltanto paura e può tornare a essere promessa.