Più velocità, più complessità, più interdipendenza - il mondo e le organizzazioni stanno cambiando in modi radicali e del tutto nuovi. Le organizzazioni sono alla ricerca di modi per costruire le loro capacità di rispondere alle nuove sfide poste dalla dialettica globale/locale, dal cambiamento climatico, delle nuove visioni emergenti nell’ambito del business e della finanza.


Dopo questo anno 2020, nessuna impresa può rifugiarsi più nelle proprie presunte certezze, né fidarsi dei modi di fare business che le hanno portate e mantenute al successo finora. Nessuno può più ignorare quello che, con un acronimo, viene definito il ‘mondo VUCA’ (caratterizzato da Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità). La digitalizzazione e la sostenibilità, chiavi primarie di accesso al futuro, sono soprattutto cambiamenti di cultura e di mentalità prima di essere nuovi comportamenti efficaci.

In questo quadro, cosa può offrire il coaching?

Il coaching individuale ha sempre il suo posto, ma il suo impatto è limitato. Facciamo anche sempre più team coaching e qui l’impatto può essere sicuramente maggiore. Ma per affrontare le sfide con le quali ci stiamo confrontando abbiamo bisogno di adottare - come organizzazioni e come loro consulenti - un approccio organizzativo al coaching e un approccio di coaching allo sviluppo organizzativo.

Abbiamo quindi bisogno di quello che viene sempre più spesso definito Coaching Organizzativo (Organizational Coaching). Essere pront* a questo importante allargamento di campo [comporta essere] richiede di essere preparat* a realizzare interventi di coaching su una scala sistemica più ampia. Quando in Bottega Filosofica parliamo di coaching organizzativo, infatti, intendiamo un’azione di facilitazione e di ‘allenamento’ focalizzata sull'intera organizzazione, sull’organizzazione come sistema.

In questa visione al(la) consulente/coach viene richiesto di collaborare per realizzare l’evoluzione che tutta l’organizzazione desidera per dare corpo alle proprie ambizioni.
Consulenza di sviluppo organizzativo e coaching integrano posture, metodologie, approcci e strumenti per offrire un intervento di sistema, un coaching al sistema.

Scrive Michel Moral nel suo volume “Coaching d’organisation”, riprendendo una definizione già data nel 2006 in “Coaching d'équipe”, "Il coaching di un sistema (persona, rapporti tra le persone, team, organizzazione) consiste nell'accompagnare l’insieme affinché possa progettare le proprie risposte a ciò che deve affrontare (risultati, azioni, sfide, questioni...). Prima di tutto, così come il singolo coach può portare informazioni e conoscenze durante il processo o fornire uno strumento al coachee, anche la squadra di coach che ‘allena’ un'organizzazione può introdurre formazione su un determinato aspetto, fare un team coaching per consentire il superamento di un ostacolo, o anche fornire consigli e strumenti per la creazione di gruppi di lavoro efficaci. Tuttavia, l'obiettivo del processo rimane quello di incoraggiare un'iniziativa creativa all'interno dell'organizzazione stessa”.

Il coaching organizzativo, quindi, combina diversi tipi di intervento: osservazione, riflessione condivisa, formazione, team building, team coaching, team development e, come minimo, alcune raccomandazioni.
Può essere proposto per rispondere a una domanda strategica e svilupparsi come un progetto ampio e complessivo, oppure può manifestarsi de facto quando sono stati avviati diversi programmi di coaching individuale e questi cominciano a confluire in uno stesso ‘luogo’, come i pezzi di un puzzle.

È facilmente intuibile che offrire coaching a un(a) manager non è sufficiente per risolvere la difficoltà di un team e che le disfunzioni di quest'ultimo non possono essere superate lavorando solo sulla persona responsabile di curare il sintomo. Infatti, nel ‘sistema’ team, chiunque le subentrasse nello stesso ruolo, si troverebbe facilmente anch’ess* nella condizione del capro espiatorio, senza che le disfunzionalità vengano minimamente superate.
Questa legge fondamentale dei sistemi si applica anche alle organizzazioni.

Per questo è necessario adottare una logica sistemica ed esplorare, ponendo le giuste domande, sia ciò che è evidente - la parte emersa dell’iceberg - sia ciò che lo determina al livello più profondo - la parte sommersa.

Le trasformazioni culturali, quelle che cambiano profondamente il tessuto dell'azienda, non possono essere realizzate da un manipolo di manager che agisce da solo, seppure in presenza di persone motivate e competenti, e neanche con il solo coaching organizzativo, che pure si rivela uno strumento preziosissimo.

Si tratta, quindi, di supportare l’intera organizzazione in una molteplicità di questioni, sia con il coaching organizzativo, sia offrendo altri strumenti ma sempre adottando la ‘postura’ e l’approccio del coaching.

Intendiamo per approccio di coaching un processo circolare - e quindi iterativo - che vede come elementi costitutivi:

  • l’ascolto empatico e generativo
  • la costruzione di relazioni autentiche e di qualità basate sulla fiducia reciproca
  • la conoscenza e la cura del contesto
  • l’esplorazione, l’identificazione e la condivisione di finalità e obiettivi ben formulati
  • l’esame della realtà per quella che è
  • la definizione di piani d’azione e loro messa in pratica
  • l’analisi critica dell’esperienza per poter imparare da questa.

Pensando all’organizzazione come sistema vivente, è abbastanza facile percepire come oggetto di un possibile coaching temi evidentemente legati alla cultura aziendale quali la definizione dei confini aziendali, la gestione del rischio, la creatività e l’innovazione e, soprattutto, il cambiamento.

Quello che può apparire più nuovo e ‘avventuroso’ è che, a nostro parere, anche le questioni più tecniche come quelle concernenti, ad esempio, la creazione di valore, i processi, la gestione delle informazioni e la qualità, che sembrano prestarsi meglio a interventi di natura consulenziale ‘tradizionale’, possono essere affrontate con successo adottando un approccio di coaching.

Un approccio che a noi sembra già presente da sempre, sebbene spesso implicitamente, nel bagaglio culturale e nella cassetta degli attrezzi del(la) consulente di Sviluppo Organizzativo cresciut*, come noi, con i principi della Sloan School of Management del MIT di Boston.

E’ interessante, però, che proprio uno dei guru di questa scuola, Edgar Schein, metta in guardia dai rischi di pensare quello del coaching come un intervento ‘onnicomprensivo’ in grado, da solo, di risolvere i problemi di una organizzazione e di aiutare la sua cultura ad evolvere.

Interventi sulla struttura e sui processi, programmi di apprendimento e altre attività di gruppo, nonché coerenti modifiche al sistema di incentivi sono, a suo parere, tra i fattori chiave che contribuiscono all’evoluzione culturale dell’organizzazione - sistema vivente - e le consentono di cambiare come sente necessario.

Nella nostra esperienza abbiamo osservato che tutte queste azioni, e in generale tutti gli interventi di consulenza all’interno delle organizzazioni, sembrano conseguire più velocemente, con maggiore consapevolezza e condivisione diffuse e con maggiore permanenza i loro risultati se proposte e realizzate adottando l’approccio del coaching.

Ciò ci consente, tra l’altro, di portare un contributo concreto e tangibile, nelle evoluzioni e trasformazioni di realtà imprenditoriali rispetto alle quali non abbiamo un’esperienza diretta. Partendo, infatti, dalla loro conoscenza di sé, del proprio mercato e delle proprie aspirazioni, grazie all’ascolto, a una condivisione profonda e al metodo adottato, possiamo facilitare con successo processi di crescita e di innovazione sostenibili che tengano completamente conto delle loro specificità.

 

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